I denne artiklelen tar vi for oss tester, andregangsintervju og prøvetiden. Du vil du finne tips og råd til hvordan du skal ansatt rett person i riktig stilling.

Det er en befriende følelse når førstegangsintervjuene er gjennomført og produktet av dette er kvalifiserte kandidater. En vanlig felle å gå i er at man da senker skuldrene litt for mye og dermed tar for lett på resten av prosessen. Følelsen av å være nesten i mål kan lett medføre at resten av prosessen i stor grad blir å søke de svarene man vil ha. Når du sitter igjen med kandidater som kan dokumentere gode, relevante resultater, som har relevant kunnskap og erfaring, som gir klart inntrykk av å være motivert for oppgavene og utfordringene som ligger i stillingen, og når referansene gir tilfredsstillende svar og forhold som lønn, bosted, tilgjengelighet etc passer godt – hva gjenstår da?

Fagtester

Kunnskap som ikke kan omsettes til verdiskaping og resultater har liten verdi for deg som arbeidsgiver. Mange kan mye, men bidrar lite, og mange påstår å kunne vesentlig mer enn det som er tilfellet. Det finnes også et utall av eksempler på dyktige fagfolk som fikk dårlige karakterer på skolen. Ibsen strøk i norsk og Einstein strøk i matematikk. Det skal forbausende lite til å lage en enkel oppgave eller test der kandidaten praktisk viser at vedkommende kan det han påstår å kunne. «Du skriver engelsk raskt og feilfritt? Godt, her har du ti linjer på norsk. Skriv dette raskt og feilfritt på engelsk». Enkelt og rett på sak. Er hurtighet og nøyaktighet viktig kan du gi kandidaten 20 litt vanskelige e-postadresser med oppgaven å skrive dem så raskt og feilfritt som mulig. Sitter du igjen med tre kandidater, vil du sannsynligvis se stor forskjell på resultatene. En som kan sitt fag lager raskt en test som avdekker anvendelig kunnskap. Du kan gi kandidaten en oppgave å løse mellom første og andregangsintervju, eller du kan presentere en test på slutten av førstegangsintervjuet eller under andregangsintervjuet. Det finnes et hav av muligheter når du skal lage en fagtest. Bruk fantasien. Lag fagtesten sammen med en faglig ekspert i ditt firma.

Personlighetstester

Sier du personlighetstest til en psykolog, er sannsynligheten stor for at du ender opp med en avhandling som vil kjede vettet av den mest durkdrevne politiker. Validitet, normering, korrelasjonskoeffisient, reliabilitet og en masse andre faguttrykk forteller lite om hvorvidt en test gir deg verdi når du ansetter. Populistiske terningkast står som regel på trykk en gang i året, media følger opp, og eksperter uttaler seg for og i mot. Uttrykket «det er bedre å spå i kaffegrut …» har blitt brukt flere ganger de siste årene. «Bukken og havresekken»-mentalitet rår i stor grad da store leverandører av tester sitter i sertifiseringsrådet til Veritas. Det blir ikke helt objektivt når du setter en leverandør til å vurdere konkurrentens produkter. Så, hva bør du være oppmerksom på?

Test er et verktøy og et verktøy blir aldri bedre enn brukeren. Det betyr at en forholdsvis svak test kan bli brukbar i kompetente hender. Og motsatt, en god har liten verdi eller skaper stor urett i feil hender. En personlighetstest er ikke et beslutningsgrunnlag alene. En test bekrefter, avkrefter eller gir grunnlag for å stille flere spørsmål. Det finnes i utgangspunktet ikke «feil» personligheter eller «feil» stillinger, men det finnes nok av dårlige kombinasjoner. Kompetansen til den som gir tilbakemelding på testen er avgjørende for verdien du får av resultatet. Mange tilbakemeldinger blir så generelle at du sitter igjen med flere spørsmål enn svar. Skal du bruke en personlighetstest bør du prøve testen først, aller helst på deg selv eller alternativt en du kjenner godt. Sørg for å få en skriftlig og muntlig tilbakemelding fra testleverandøren, og vurder på bakgrunn av denne hvorvidt du får konkrete tips og råd. Du bør få klar tilbakemelding på hva du skal stille spørsmål rundt i andregangsintervjuet, hvilke spørsmål du bør stille til referanser og hva som er viktig i forhold til å lede personen. Du bør også stille som et krav at testleverandøren gir muntlig tilbakemelding til de av kandidatene som ønsker dette. Fornuftig bruk gir stor verdi, og ukritisk bruk kan gjøre stor skade.

Andregangsintervjuet

Mange opplever at kandidater fremstår som en «ny» person i andregangsintervjuet. Skuldrene er senket og personen er mer «seg selv». Tonen er ofte mindre formell og mer avslappet. Fokus i andregangsintervjuet bør være mer praktisk rettet. Start gjerne med at begge parter får besvart eventuelle spørsmål som har dukket opp mellom intervjuene. En kompetent fagmann som skal jobbe tett med personen, bør delta på intervjuet. Legg frem aktuelle problemstillinger, og få kandidatens forslag til løsninger. Gå grundig inn på hva kandidaten forventer av oppfølging og utviklingsmuligheter. «Hva må vi bidra med for at du skal blomstre, trives, bidra og lykkes i stillingen?» «Hvordan definerer du en god leder?» «Hvor er du selvgående, og innen hvilke områder trenger du opplæring?» – er eksempler på spørsmål du bør stille. Sitter du igjen med ubesvarte spørsmål eller en ikke helt god «magefølelse» etter intervjuet, da er synsing og subjektive meninger lite verdt. Søk mer faktainformasjon. Sjekk flere referanser, eller kjør enda et intervju. I rekrutteringsprosesser bør det gjøres unntak fra regelen om at «tvilen skal komme tiltalte til gode». Er du i tvil, så ikke ansett. De fleste som har gjort feilansettelser sitter i etterkant igjen med følelsen av at «Jeg visste det var noe der, dette burde vi ha sett, men vi hadde dårlig tid og orket ikke å starte prosessen igjen forfra». Hvor mye den «enkle løsningen» kostet, er det ikke hyggelig å prate om.

Prøvetid

Prøvetiden er normalt tre måneder, men blir ofte utvidet til seks. Mange har gått på en smell når de prøver å avvikle et arbeidsforhold i prøvetiden. Det er ikke nødvendigvis enkelt når du etter fire måneder sier at dette fungerer ikke, vi avslutter arbeidsforholdet. Ønsker den nyansatte å klore seg fast, kan dette koste deg mye penger og energi.

Prøvetid skal brukes som hva det er ment å være. Prøvetid for begge parter. En enkel, men svært så godt fungerende løsning er følgende: Når den nyansatte starter, etabler enighet om hvor man ønsker å være når det har gått to uker. Klargjør hva bedriften forplikter seg til å tilrettelegge og hva den nyansatte må gjøre på selvstendig initiativ. Etter to uker gjør du en evaluering og protokollfører hvor man står, og begge parter skriver under. Nye mål settes og ny evaluering gjennomføres fortløpende hver annen uke til prøvetiden er over, eller til du er sikker på at du vil gi kandidaten fast ansettelse. Dette setter fokus og gir trygghet for begge parter. Ofte er det bedriften som ikke innfrir, ofte er det den nyansatte som ikke viser nødvendig initiativ. Det viktige er at man har en skriftlig enighet med klare mål som blir evaluert raskt. Slik kan du unngå problemer og misforståelser og raskere få en produktiv medarbeider. Blir det problemer, da står det nødvendige i boka med begges underskrift. Ønsker du så å avvikle et arbeidsforhold i prøvetiden, bør dette kunne gjennomføres uten større problemer.

Tekst: Ivar Bruvoll er daglig leder i Performia Norge AS