360 ledere med i studien

– Studien er et barn av pandemien. Vi, Ole Asbjørn Solberg, PhD og partner i Lidmi, og undertegnede, har i mange år snakket om hvilken gullgruve av forskningsempiri vi egentlig sitter på når det kommer til våre ledelsesjournaler; et førtitalls notatbøker fulle av sitater og beskrivelser fra tusenvis av fortrolige samtaler med ledere og ledergrupper siden 1995 og fram til i dag.

– Tenk deg utgangspunktet, en leder setter seg ned med en profesjonell coach – eller samtalepartner, og vi spør: «Hva har brakt deg hit, og hva tror du er det viktigste for deg å snakke med meg om?» Så bruker vi noen timer på å utforske dette spørsmålet og finne formuleringer på hva, hvorfor, hvem, når og hvordan. Det gir form og farge til det som normalt blir liggende i skyggen av en leders hverdag. Kall det gjerne en gullgruve når det gjelder «the dark side of leadership».

– Da pandemien traff oss i mars 2020, fant vi tid. Oppdragsmengden som operative konsulenter falt jo til null over natta. Så vi stupte inn i arkivet vårt og gikk gjennom journalene til 360 ledere på ulike ledernivåer i 43 virksomheter, 49 prosent fra offentlig og 51 prosent fra privat sektor, notater fra samtaler gjennomført i perioden mars 2013 til mars 2020. Resultatene vi fant bygger på en kvalitativ analyse i tre steg.

Ikke unntakstilstander

Skjevdal forklarer at metoden ikke ga oppskrifter, løsninger eller enkle svar på ledelsesutfordringene. Den ga derimot en beskrivelse av fem ulike situasjonsområder («cluster») som lederne opplever som de mest krevende å håndtere og hva lederne synes er vanskelig å håndtere ved hver av disse situasjonsområdene.

– Situasjonene vi beskriver er derfor mer å betrakte som beskrivelser av en normal lederhverdag enn unntakstilstander. Så den viktigste effekten av resultatene fra studien håper vi er en økt normalisering av hverdagsslitet, hverdagsfryktene og hverdagsusikkerhetene ledere møter i en lederrolle, mer enn løsning av utfordringene.

– Fordi, slik vi ser det, ligger løsningen, eller forløsningen, i selve identifiseringen, språksettingen, refleksjonen, delingen og bevisstgjøringen av tro og tvil knyttet til ledelsesutfordringene – sammen med fortrolige sparringspartnere. Å oppleve at vi blir tatt imot, respektert, verdsatt og intellektuelt og emosjonelt forstått på det vi strever med, gir ofte den nødvendige oversikt, energi, lyst og mot til å «prøve litt til, litt annerledes». Og, ikke minst, all den humor, latter og glede som åpnes opp under utforskingen av «the dark side» av ledelse.

Fem utfordringsområder

joar 2.jpg

Skjevdal forklarer at de fant fem utfordringsområder. To av disse er knyttet til det han kaller «hardaksen», nemlig opplevelsene av uklar virksomhetsretning og uavklarte forventninger til lederrollen.

– Så fant vi to utfordringsområder knyttet til «mykaksen», nemlig opplevelsene av dårlig kommunikasjon i møter og utfordrende relasjoner/personer. Og det er jo lett å anta hvordan disse «harde» og «myke» utfordringsområdene kan innvirke og samspille forsterkende med hverandre, på godt og vondt. Mens de fire nevnte områdene kan betraktes som samspillsfaktorer, interaktive, kan det femte utfordringsområdet vi fant, betraktes som et slags intrapsykisk resultat av én eller flere av de interaktive utfordringene; opplevelsen av ensomhet.

– Og for å dobbeltklikke på ensomhet først, så fant vi tre underkategorier av temaet som lederne endte opp med å arbeide mer målrettet med sammen med oss. For det første var det opplevelsen av å ikke strekke til og en frykt for at det å be om hjelp, er å innrømme at «jeg er en feilansettelse». For det andre var det utfordringen knyttet til å regulere ned intensiteten i en stadig voksende bekymring for alt som bør gjøres, men som lederdøgnet slett ikke gir tid til. Og den tredje underkategorien handlet om opplevelsen av at det ikke er noen å snakke med om dette; «hvor går jeg med noe så sårbart?» Fra utsiden er det åpenbart at «løsningen» er å snakke med noen om opplevelsen av ensomhet, men fra innsiden av lederen oppleves det som alt annet enn enkelt å «bare gjøre det».

Samspillsutfordringer

– Mer enn hver femte leder i studien fant sitt hovedtema i en av de fem underkategoriene til samspillsutfordringen «dårlig kommunikasjon i møter»; (1) hvordan stoppe dominerende møtedeltakere, (2) hvordan skape en responsiv møtekultur, (3) usikkerhet knyttet til hvor åpen og ærlig jeg som leder kan være – hva møtedeltakerne «tåler» av meg, (4) håndtering av egen eller andres manglende interesse for møtets agendapunkter – at noen rett og slett sitter og kjeder seg, og (5) hvordan håndtere og avklare hva som er real uenighet og hva som er uavklart og misforståelser i en ledergruppe?

– Underkategoriene på samspillsområdet «utfordrende relasjoner/personer» handlet om (1) opplevelsen av ikke å få kontakt med enkelte kollegaer eller medarbeidere; «no connection», (2) opplevelsen av at mangfoldet i en gruppe er så stort at forskjellighetene i personlighet, livserfaring og verdier «spiser opp» de antatte fordelene mangfold teoretisk sett skal gi, (3) håndtering av både historisk funderte konflikter og nye konflikter i ledergruppe og medarbeidergruppe og (4) opplevelsen av svekket samhold i egen eller sjefens ledergruppe – hvordan påvirke?

Retning og rolleforventning viktig

Skjevdal understreker at det ikke hjelper stort om disse tre «myke» utfordringene er fraværende, dersom de to «harde» utfordringsområdene, «uklar retning» og «uavklart rolleforventning», er framtredende.

– Én av ti ledere i vårt utvalg opplevde «uklar retning» som den største utfordringen i sin lederhverdag. Disse lederne fordelte seg i tre underkategorier som gir opphav til en opplevelse av uklar retning på virksomheten; (1) uenighet om beslutninger og prioriteringer, herunder omkamper og en følelse av «aldri å bli ferdig med å avklare hvor vi er på vei», (2) ulik oppfatning av vedtatte felles mål, at vi tolker ulikt hva en målformulering i praksis betyr og at vi aldri får avklart ulikhetene og (3) ideologiske ulikheter som ikke blir identifisert, delt eller drøftet; hvordan skal vi forholde oss til at vi ser ut til å tro på ulike ting?

– Hver femte leder i utvalget vårt hadde mest behov for å jobbe med opplevelsen av «uavklarte rolleforventninger». Lederne i denne kategorien formulerte ulike frykter som lå til grunn for sin utfordring; (1) «en usikkerhet/frykt for at lederen min, eller medarbeiderne mine, egentlig ikke er fornøyd med måten jeg fyller lederrollen på», (2) «en frykt for negativ respons om jeg tar opp min usikkerhet», (3) «en frykt for å tape ansikt og at de andre vil mislike meg og miste respekten for meg om jeg eksponerer usikkerhet knyttet til min utførelse av ledergjerningen» og (4) «en frykt for konsekvensene om jeg tar opp at jeg mistenker kollegaer for å ha «skjulte agendaer».

Kan gi somatiske plager

På spørsmål om hva konsekvensene kan være om man ikke tar tak i disse utfordringene, svarer Skjevdal at vi mennesker både er robuste og sårbare.

– Vi mennesker er robuste. Og de som har valgt seg inn i lederroller, har gjerne en livshistorie, utdanning og erfaringsbakgrunn som gjør at de har god evne til å tolerere det som er uavklart de ikke får gjort noe med, god evne til stressregulering og gode restitusjonsvaner. Samtidig er vi mennesker sårbare. Også ledere. Og det handler bare om å bli utsatt for tilstrekkelig stor dose av én eller flere av de ledelsesutfordringene vi fant i vår studie, så blir responsen den samme for oss alle, nemlig uhelse. Hvordan uhelse først varsler sin ankomst, kan være høyst individuelt.

– Som utdannet innen kroppsorientert psykoterapi, er jeg jo spesielt oppmerksom på hvordan somatiske plager kan gi indikasjoner om overdose av hverdagsutfordringer for lederen, før de selv setter bevisste ord på det. Muskulære plager, hodepine/migrene, endringer i åndedrettsmønster (pusten) kombinert med fordøyelses- og magebesvær, generell uro og endring i energinivå og initiativ kan gjerne komme forut for bevisstheten om og evnen til å sette ord på de spesifikke ledelsesutfordringer vår studie beskriver. En skjult isolasjonsfølelse og ensomhet er prisen å betale om det går for lenge uten tilstrekkelig deling og «peer support».

Fra frykt til mot

– Ut fra vår erfaring er det langt mer vanlig og normalt med tilstedeværelse av de beskrevne lederutfordringene i virksomhetslivet, enn fraværet av dem. Det er derfor vi kaller dem «hverdagsutfordringer» og ønsker å normalisere dem. For ved å alminneliggjøre disse utfordringene, øke bevisstheten om dem og utvikle gode begreper og en kultur for å snakke om dem, tror vi også at mye løser seg naturlig. For frykt ser ut til å ligge i bunn her. Og frykt over tid gjør oss til dårligere versjoner av oss selv.

– Frykt for å miste verdi, anseelse, ansikt, respekt, tilhørighet, «likability» og til syvende og sist jobben, går igjen som en underliggende barriere som må overvinnes for å tørre å sette ord på mange av de utfordringene vi har beskrevet i denne studien – som jo ikke bare er lederspesifikke, men også gjelder alle andre ansatte i de ulike roller virksomheten består av. Når vi som konsulenter klarer å bevisstgjøre, kommunisere og validere frykten, reduseres den – intensiteten går ned.

– Det gir grunnlag for å gjenoppdage og anerkjenne motet hver og en besitter, slik at den enkelte kan eksperimentere med ny atferd som adresserer usikkerhet, mistanker, tvil, irritasjon og motargumenter med kortest mulig forsinkelsestid; tiden fra indre reaksjon til relasjonell handling. Og på samme måte kan vi trene på at mottaket av slik atferd fra andre preges av nysgjerrighet, interesse og åpenhet, noe som også krever mot og mindre frykt. Et begrep virksomhetslitteraturen domineres av for tiden, er «psykologisk trygghet». Det adresserer sentrale aspekter av funnene i vår studie.

– Lederne vi har hatt i coaching-forløp i denne studien, har derfor trent på både å uttrykke egne reaksjoner og på å møte andres, på en måte som trapper ned den underliggende frykten i virksomhetens relasjonelle system. De har i korthet økt sin evne til noe av det mest fantastiske vi mennesker er i stand til, når vi er på vårt beste, nemlig mentalisering, det å se oss selv utenfra og andre innenfra, avslutter Skjevdal.

Skjevdals lesetips

Jeg kommer ikke unna to bøker jeg leste som ung voksen, og som gjorde sterkt inntrykk og har betydd mye for meg. Jeg leser begge bøkene med fem til ti års mellomrom som en slags peilepinne på min egen utvikling som menneske: «Haiene» av Jens Bjørneboe og «Markens Grøde» av Knut Hamsun. Profesjonelt har romanene til Irvin Yalom, den eksistensielle psykologiens store frontfigur, gitt mye inspirasjon. (Alle fås som lydbøker).

Les også: Artikler i del 1 - Bli en fremragende leder

Om Joar Skjevdal
Jobb: 25 år i Forsvaret, 6 år i AFF, 10 år som daglig leder i Lidmi Consulting AS
Erfaring: 15 år med lederjobber innen organisasjons- og lederutvikling i Forsvaret, 15 år med bedriftsrådgivning som konsulent innen ledertrening, teamutvikling og toppledersparring i privat- og offentlig sektor.
Utdanning: Offiser, Sivilingeniør (Trondheim) og Psykolog (Oslo) - og Trener 3 i volleyball (min fritidslidenskap). Spesialisering som psykolog innen kroppsorientert og mentaliseringsbasert individual- og gruppepsykoterapi.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Ingar Næss, StudioF2