De fleste vanskelige personalsaker starter lenge før konflikten

Gjennom mange år med arbeidsrettslige saker har advokat Terje Andersen sett det samme mønsteret gjenta seg. Forskjellen mellom ledere som lykkes og ledere som havner i fastlåste konflikter, handler sjelden om jussen.

– De fleste konflikter oppstår ikke fordi ledere gjør feil. De oppstår fordi ledere venter for lenge med å handle. Den vanligste feilen ledere gjør, er at de unnlater å være ledere. Ofte er man en bedre leder for dem som fungerer godt, enn for dem som strever. 

– Mange er redde for å gjøre feil, eller usikre på hvor mye de faktisk kan styre. Da håper man at situasjonen løser seg av seg selv. Problemet er at tiden ofte jobber mot lederen.

– Tidligere løste mye av dette seg enklere, fordi det var en grunnleggende aksept for at arbeidsgiver var arbeidsgiver. I dag opplever mange at arbeidsgiverrollen må legitimeres i større grad.

Når en medarbeider ikke leverer, er ett spørsmål avgjørende: Handler det om vilje, eller om evne?

– Det er et av de viktigste skillene en leder kan gjøre tidlig. Tilnærmingen må være helt forskjellig. En ansatt som vil, men ikke får det til, må følges opp på én måte.

– Det er rettslig krevende å si opp en ansatt som faktisk prøver. Da må arbeidsgiver kunne vise at vedkommende har fått en reell mulighet til å lykkes.

Samtidig må arbeidsgivere være realistiske, sier Andersen.

– Man kan ikke forvente at alle ligger langt over snittet. Utgangspunktet i arbeidslivet er middelmådighet. Noen ligger over, noen litt under. Situasjonen er annerledes når problemet handler om vilje.

– Når ansatte ikke anerkjenner arbeidsgivers styringsrett, kan det raskere oppstå et oppsigelsesgrunnlag. Da handler det ikke bare om prestasjon, men om grunnlaget for arbeidsforholdet.

Utgangspunktet for ethvert arbeidsforhold er arbeidsgivers styringsrett, forklarer Andersen.

– Hvorfor har arbeidsgiver denne retten? Fordi arbeidsgiver har ansvaret for virksomheten. Har du styringsrett, har du også makt. Og med makt følger ansvar. Likevel er mange ledere usikre på hvor tydelige de kan være.

– Mange har blitt ledere fordi de var dyktige fagpersoner, ikke fordi de har lederutdanning. Da kan det være krevende å gå inn i rollen som tydelig leder.

Mange ledere opplever arbeidsretten som komplisert. Andersen mener ofte det motsatte er tilfelle.

– Du finner ikke en detaljert oppskrift i arbeidsmiljøloven på hvordan du følger opp en ansatt som ikke fungerer.

Loven regulerer blant annet:

– sykefravær
– varsling
– oppsigelse og avskjed

Men den daglige personaloppfølgingen ligger et annet sted. Den ligger i styringsretten. Arbeidsgiver har rett til å lede, kontrollere og fordele arbeidet. En vanlig feil er å bruke for lang tid på å forsøke å bli enige.

– Arbeidstaker kan være uenig i beslutninger uten at beslutningen er ugyldig. Hvis man inviterer til enighetskultur uten å komme i mål, kan det i praksis skape mer konflikt.

Konsekvensene av å skyve problemer foran seg er større enn mange tror, sier Andersen.

– For det første gjør du ikke lederjobben din. Virksomheten leverer dårligere enn den burde. Samtidig påvirkes resten av teamet.

– Når én medarbeider ikke leverer, og dette ikke håndteres, skaper det frustrasjon blant kolleger som faktisk gjør jobben sin. Over tid kan ventingen også svekke arbeidsgivers handlingsrom.

– Hvis situasjonen får fortsette lenge nok, kan det se ut som arbeidsgiver har akseptert forholdet. Da må man først stramme til forventningene før man eventuelt kan reagere.

Mange personalsaker kunne vært unngått dersom ledere brukte prøvetiden mer aktivt, sier Andersen.

– Lovgiver har gitt arbeidsgiver et godt verktøy, men det brukes ofte for lite. Prøvetiden bør brukes strukturert.

– Sørg for en tydelig onboardingplan og dokumenter oppfølgingen underveis. Ha også faste stoppunkter. For eksempel annenhver måned i prøvetiden, supplert med jevnlige oppfølgingssamtaler. Hvis tvilen fortsatt er der mot slutten av prøvetiden, bør ledere være tydelige. Terskelen for oppsigelse i prøvetiden er lavere enn senere, men det forutsetter at oppfølging og opplæring kan dokumenteres.

God dokumentasjon er ofte enklere enn mange tror, forklarer Andersen.

– Ha jevnlige samtaler der du går gjennom hva som ikke fungerer. Oppsummer deretter samtalen i en kort e-post til den ansatte. Dette gir flere fordeler.

– Når ting settes skriftlig, blir budskapet tydeligere. Samtidig veier dokumentasjon skrevet samtidig langt tyngre enn notater laget i ettertid.

– Jeg vil anbefale en enkel metode, skriv e-posten som en kladd før møtet. Da har du oversikt over punktene som skal diskuteres.

Til slutt handler mange personalsaker om en ærlig vurdering, sier Andersen.

– Når jeg får en sak på bordet, spør jeg alltid: Hva er problemet, hvordan er det fulgt opp, og hvordan er det dokumentert? Deretter kommer spørsmålet mange ledere kvier seg for:

– Har du tro på at dette kan ordne seg? Hvis svaret er nei, mener jeg veien videre ofte er klar. Da må arbeidsgiver vurdere om det er riktig å gå videre med en oppsigelse eller forsøke å lande en sluttavtale. Har oppfølgingen vært god, står arbeidsgiver ofte sterkere. Da sitter man ofte i en god forhandlingsposisjon.

I team der ledere venter, vokser frustrasjonen i stillhet.

I team der ledere er tydelige tidlig, skjer ofte det motsatte: færre misforståelser, mindre baksnakking og større opplevelse av rettferdighet.

Det handler ikke om strengere ledelse. Det handler om ledelse som faktisk merkes, før belastningen veltes over på resten av laget.

I takt med at flere fra generasjon Z kommer inn i arbeidslivet, ser Andersen nye utfordringer.

– Vi ser en økende tendens til slike saker. Arbeidsgiver må sette seg ned og være tydelig på hvordan ting gjøres hos oss, og hvilke forventninger som gjelder. I stedet for å møte den enkelte på deres forventninger, må vi klargjøre hva som faktisk forventes.

– Mange konflikter oppstår fordi vi er konfliktsky. Vi blir irritert og snakker med hverandre, men glatter over utfordringene til vi har nådd randen av begeret. Da kommer ofte en irrasjonell reaksjon. Dette stiller strengere krav til ledere. Det er en stor fordel når nyutdannede møter en arbeidsgiver som tar seg tid til å forklare hvordan ting fungerer. Da har man fått en reell sjanse.

Å vente for lenge med å handle. Mange ledere utsetter vanskelige samtaler fordi det er ubehagelig eller av frykt for å gjøre feil. Konsekvensen er tap av prestasjon, frustrerte kolleger og at muligheten til å reagere forsvinner fordi atferden har blitt akseptert over tid.

Å mangle tydelig dokumentasjon. Hemmelige notater i en bok har liten bevisverdi. Send e-poster umiddelbart etter samtaler med klare kulepunkter om hva som ble diskutert, hvilke forventninger som ble satt, og hvilke tiltak som skal iverksettes.

Å søke enighet for enhver pris. Arbeidsgiver har styringsrett, og arbeidstaker kan være uenige uten at beslutningen dermed er ugyldig. Å invitere til enighetskultur når det ikke fungerer, virker ofte konflikteskalerende i stedet for å løse problemet.

• Om Terje Andersen 

  Terje Andersen er advokat og partner i arbeidsrettsfirmaet Helmr, der han bistår arbeidsgivere med personaloppfølging, oppsigelsessaker, varsling og omstillingsprosesser. Han har vært advokat siden 2005 og har tidligere erfaring som tingrettsdommer i Helgeland tingrett og Follo tingrett. Andersen er medforfatter av boken Arbeidslivets spilleregler og lovkommentaren til Arbeidstvistloven. Han er utdannet cand.jur. fra Universitetet i Oslo (2005) og har en LL.M. fra University of Minnesota (2011).