Psykolog og professor Ståle Valvatne Einarsen forklarer at for ledere er konflikter noe som tar opp en veldig stor del av tiden deres.

– Tidligere studier viser at kanskje 20 prosent av tiden til ledere går vekk til ulike typer konflikter. Studier viser også at håndtering av konflikter er noe ledere ofte føler seg utrygge på og som de heller ikke nødvendigvis har god kompetanse på. Derfor er det en utfordrende tematikk og noe som man trenger både trening på og kunnskap om.

– Ledere og ledelse er på mange måter i seg selv en konfliktskapende faktor. Satt helt på spissen, så er oppgaven til ledere noen ganger å få folk til å gjøre ting de ikke nødvendigvis har lyst til å gjøre selv, eller å forhindre folk i å gjøre ting som de ønsker å gjøre eller som de ønsker å gjøre på en annen måte enn det lederen ønsker. Det handler noen ganger om å be folk gjøre noe de kanskje egentlig ikke vil, kanskje sammen med folk som de i utgangspunktet ikke har lyst til å være med, og på måter de i utgangspunktet ikke nødvendigvis har lyst til – kanskje på tider og steder de heller ikke har lyst til. Noen ganger handler ledelse om å få folk til å gjøre andre ting enn det de har gjort frem til nå, som ved omstilling og endring. At noen voksne mennesker er satt til å bestemme over andre mennesker, er selvsagt en situasjon med stor risiko for konflikt.

– Konflikter handler ofte om hva som skal eller bør gjøres, hvem som skal gjøre det, hvordan det skal gjøres, hvem som har ansvaret, hvem som skal ha æren for det etterpå og hvem som skal bestemme hva. I tillegg kan det handle om personlige og mellommenneskelige forhold, det at folk har en ulik personlig stil eller arbeidsstil, at man ønsker å jobbe på ulike måter, at vi har forskjellige personligheter som mer eller mindre går godt sammen, og som av og til irriterer oss – kun fordi vi er forskjellige. På en arbeidsplass er vi er faktisk satt sammen med folk som vi ikke har valgt selv. Det betyr at vi må forholde oss til folk som vi ikke nødvendigvis har lyst til å forholde oss til. De kan være både like oss eller veldig forskjellige fra oss. Og vi må jobbe tett sammen. Dette er selvsagt en situasjon som kan skape læring og arbeidsglede, men som også kan utvikle seg til konfliktsituasjoner. Men, dette behøver ikke nødvendigvis skje.

– Å stå i en konfliktsituasjon oppleves stort sett som negativt og ubehagelig, man er frustrert, engstelig og kanskje litt redd. Konsekvensene av konflikter kan imidlertid være positive. De kan føre til læring, utvikling og bedre samarbeid. Men det kan også føre til sterke motsetninger og effektivitetstap, og noen ganger stress og uhelse. Mye handler om hvordan man håndterer dette som enkeltperson, men også som organisasjon.

Balansert og rettferdig lederstil

Ifølge Einarsen kan alle lederstiler skape eller bidra til konflikter, ikke minst hvis man har en noe autoritær lederstil og insisterer på å bestemme alt.

– Men det finnes også ledere som i praksis ikke leder, men heller lar ting skure og gå, som ikke tar ansvar og overlater ting til andre eller til seg selv. Man er leder i «navnet, men ikke i gavnet». Dette kalles faglig for Laissez-faire: «La det skure»-ledelse. Denne lederstilen viser seg veldig ofte at skaper konflikter ved at ting blir uklart, folk mangler regler og gode rammer, rollekonflikter og uklare arbeidsforhold oppstår, noe som gir grunnlag for frustrasjoner mellom ansatte. Når det så for eksempel oppstår konflikter, så velger slike ledere å ikke ta tak i problemene og ikke gripe inn tidlig nok. Da kan det gå veldig galt.

– Mangel på ledelse og mangel på aktive ledere i lederrollen er vel så stort problem som at lederen blir for autoritær. Det handler derfor om å finne balansegangen mellom det å være klar på hva medarbeiderne kan være med på å bestemme og hva lederen selv må ta beslutninger på – og samtidig være rettferdig og omtenksom og ikke minst være «på» og ryddige opp i de små problemer og utfordringer som oppstår. Opplevelsen av urettferdighet er et viktig grunnlag for videre konflikter, så rettferdighet som leder er en viktig kvalitet.

Inn-gruppe og ut-gruppe

Einarsen forteller at det finnes en teori om ledelse som heter LMX (Leader-Member Exchange), som er opptatt av relasjonen mellom leder og medarbeider, og hvor viktig det er at leder og medarbeider har en god og trygg relasjon.

– Men, den sier også at ledere ikke kan ha det samme personlige forholdet til alle. Leder oppretter derfor ofte to typer relasjoner: En slags «inn-gruppe» med noen medarbeidere som de har et tett personlig og jobbmessig forhold til, og som de jobber godt sammen med. Og så oppretter de kanskje et mer distansert og profesjonelt forhold til andre medarbeidere – en «ut-gruppe». LMX-teorien er opptatt av hvor mye bra det har kommet ut av at man er i inn-gruppa og hvor bra det er å ha en god og tett relasjon til lederen sin. Men det den kanskje er mindre opptatt av, er hvordan er det å være i ut-gruppa. Leder kan selvsagt ikke ha samme nære forhold til alle sine medarbeidere, men det må ikke bli for stort misforhold mellom relasjonen man har til de i inn-gruppen og de andre.

– Det vi ser i en del alvorlige konflikter der ledere er innblandet, er nettopp et stort misforhold mellom hvordan ledere behandler de som er i inn-gruppa og hvordan de behandler de som er i ut-gruppa. De oppretter et slags lite hoff av nære medarbeidere som de gir goder, og i verste fall kommer man da i konflikt med ut-gruppa si. Når vi da begynner å undersøke situasjonen, så vil noen medarbeidere kunne beskrive lederen som helt fantastisk, mens andre vil beskrive lederen som forferdelig og håpløs. Og begge har kanskje helt rett. Det betyr at det er viktig å ha en rettferdig lederstil og ikke ha for tett tilknytning til noen medarbeidere på bekostning av andre. Men dette er vanskelig fordi ledere ikke kan ha samme personlige forhold til alle. Og ofte så trenger man noen som man jobber godt og tett med.     

Forebyggende tiltak

Einarsen påpeker at for å unngå konflikt er det avgjørende med god organisering av arbeidet, tydelige rammer og forventninger, avklarte roller og spilleregler – at alle vet hva de skal gjøre, hva som er deres ansvar og hvem man skal samarbeide med og hvordan. Samt at det er en hyggelig stemning på jobb og man opplever støtte fra sin leder.

– I studiene våre så ser vi at de største risikofaktorene for alvorlige konfliktsituasjoner, for eksempel der folk føler seg mobbet eller trakassert, er utydelige og uklare forventninger, motstridende forventninger og mål, at ingen vet hvem som skal gjøre hva eller hva spillereglene er.

– Gjennom medarbeidersamtaler kan man avklare om slike forhold finnes og finne ut hva man skal gjøre videre, om forventningene til hverandre er tydelige nok og om det er ting i måten man organiserer arbeidet på som skaper unødige irritasjon. Lederen må ha evnen til å organisere arbeidet slik at det «glir». Ansatte er på jobb for å jobbe – det er hovedregelen. Men, når det blir problemer med organiseringen slik at en må stoppe opp og gjøre ting på nytt igjen, kanskje man går i «veien for hverandre» eller drar i ulik retning, da blir folk frustrerte og faren for at konflikter utvikler seg oppstår.

– Endringer og omstilling er en annen risikofaktor. Da er det ekstra viktig med god informasjon, god kommunikasjon, bygge arenaer der en kan ta opp ting – diskutere og evaluere hva som går bra eller hva som går mindre bra.

– Det må finnes et klima som gjør at medarbeidere kan ta opp ting på et tidlig tidspunkt. Nettopp dette er jo kanskje en utfordring nå når mange sitter på hjemmekontor. Man kan ikke bare stikke hodet inn gjennom døra og klare opp i ting. Så det å rydde opp i små situasjoner tidlig er veldig viktig. La medarbeiderne ha medvirkning til beslutninger som blir tatt, ta de med på råd og la de få lov til å uttale seg om viktige ting. Alt dette virker forebyggende.

Flere sider av en sak

Einarsen forteller at det finnes noen konflikter som er litt mer personorienterte, og at det da er mange ting som er viktig å tenke på, som god saksbehandling og at du undersøker situasjonen før du velger håndteringsmetode.

– Når folk kommer inn til deg og tar opp konfliktsituasjoner de har med andre, så må du huske på at det er én part sitt syn på konflikten. Du må ikke basere deg på ensidig informasjon fra én part. Du må undersøke situasjonen og sjekke ut alvorlighetsgraden. Ikke vær for sen med å dokumentere, skriv ned referat i notatboka di om de samtalene du har hatt.

– Vær oppmerksom på at hvis folk begynner å anklage hverandre, at den som blir anklaget, får lov til å komme med sin versjon av saken. Det kalles for kontradiksjon: det vil si at folk får mulighet til å forsvare seg hvis det er noe de blir anklaget for, at de får komme med sin versjon og at de får ta til motmæle mot det de eventuelt er anklaget for eller som andre er frustrert over.

Skill mellom ulike konflikter

Ifølge Einarsen er det viktig å skille mellom situasjoner der ansatte strengt tatt tar opp diskutable forhold og der de kommer med påstander om kritikkverdige forhold.

– Folk kan bli frustrerte på hverandre fordi de har ulike meninger, fordi de har andre forslag eller sterke ønsker om å få det på sin måte. Så lenge man ikke klandrer hverandre, men ellers har sterke meninger, kan det gå an å samle partene til et møte og diskutere ting der, dog med klare spilleregler for møtet og hvordan man opptrer. Er det småting det er snakk om, kan de kanskje også forventes å rydde opp seg imellom.

– Litt mer alvorlige situasjoner er hvis folk klandrer og kritiserer hverandre og mener at den andre saboterer, opptrer respektløst, krenkende eller til og med trakasserer. Da må du undersøke mer grundig og ikke minst rettferdig, og høre på alle parter – kanskje også vitner dersom det står ord mot ord. Så må du faktisk ta stilling til om kritikken er rimelig eller urimelig, om det er snakk om brudd på arbeidsmiljøloven eller ikke. Tenk over om du trenger hjelp fra HR- eller personalavdeling. Har virksomheten rutiner eller retningslinjer for slike situasjoner?

– Tenker du at et møte er riktig, lag spilleregler og sjekk ut på forhånd om partene er klare til å ha et møte og om det er nødvendig. Det å skille mellom ulike alvorlighetsgrader av konflikter, er viktig.

– Sjekk allerede nå om virksomheten din har skrevet ned prosedyrer og retningslinjer for konflikthåndtering. På samme måte som man har håndtering for brann eller kriser, så kan man ha et system for håndtering av konflikter. Det er vi faktisk pålagt å ha gjennom arbeidsmiljøloven og internkontrollforskriftene. 

Klima for konflikthåndtering

Einarsen erfarer at i de virksomhetene som har lykkes med konflikthåndtering, er det et godt klima for nettopp dette.

– Det betyr at de ansatte føler seg trygge på måten virksomheten håndterer konfliktsituasjoner på, de føler at de har gode prosedyrer og at lederne har kompetanse på det området. De opplever at ting blir tatt tak i og føler at det er godt samarbeid mellom ledelsen, tillitsvalgte og verneapparatet. I tillegg vet de selv hvordan de skal gå frem hvis de opplever konflikter med andre på jobb. Det kaller vi for klima for konflikthåndtering. I forskningen vår ser vi at i virksomheter som har et slikt klima, har man mye mindre alvorlige konfliktsituasjoner. Man har høyere trivsel og de forskjellige risikofaktorene som jeg har nevnt, slår ikke ut på samme måte selv om de er tilstede.

– De som har lykkes, har i tillegg et godt system for varsling. De har brukt tid på å diskutere disse systemene i fredstid, og har hatt felles opplæring for ledere, tillitsvalgte og verneombud. De har informert ansatte om hvilket system de bruker, og hva spillereglene er. De forholder seg til arbeidsmiljøloven og har spesialkompetanse i HR- og personalavdelingen til å støtte lederne, avslutter Einarsen.

Se opp for disse fallgruvene

  • La det skure og gå-ledelse eller en lederstil som er altfor autoritær
  • Opplevelsen av urettferdighet er grunnlaget for videre konflikter
  • Pass på at du ikke er mer opptatt av inn-gruppa enn av ut-gruppa slik at det blir for stort misforhold mellom din relasjon til ulike medarbeidere
  • Ikke ha for tett tilknytning til noen medarbeidere på bekostning av andre

Einarsens 5 beste tips for å lykkes med konflikthåndtering

  1. Gjør deg godt kjent med arbeidsmiljøloven og de formelle spillereglene i arbeidslivet
  2. Ikke la problemer skure og gå, men ta tak i ting etter hvert som de oppstår
  3. Vær så rettferdig og rimelig du kan i alt du gjør
  4. Ikke handle overilt, men sett deg godt inn i de situasjonene du skal håndtere
  5. Husk å dokumentere, skriv referater

Einarsens tips til podcast

I Idebanken har de en del podcaster om arbeidsmiljø, deriblant en fin om konflikthåndtering. Der snakker de med organisasjonspsykolog Tor Åge Eikerapen og Kjersti Leikanger som jobber i Arbeids- og velferdsdirektoratet. Vel verdt å lytte til.

Om Ståle Valvatne Einarsen

Jobb: Professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Bergen.
Utdanning: Psykolog og Dr. Psychol
Erfaring: Har i 30 år forsket, undervist og arbeidet praktisk med tema som mobbing, ledelse, arbeidsmiljø og konflikter. Ble i 2020 utnevnt til æresmedlem (Fellow) i European Academy of Occupational Health for sin forskning om mobbing og trakassering i arbeidslivet og fikk i 2019 Psykologiforbundets Innovasjonspris for sitt arbeid med dette området. Har sammen med gode kolleger også gitt ut en lang rekke bøker om arbeidsmiljø og ledelse, herunder: Håndtering av konflikter og trakassering i arbeidslivet: jus og psykologi; Faktaundersøkelse: metodikk i vanskelige arbeidsmiljøsaker, Det gode arbeidsmiljø og Ledelse på godt og vondt. I 2020 redigerte han for tredje gang boken Bullying and harssment in the workplace: Theory, research and practice, 3 edition som kom ut i USA og som samlet verdens ledende forskere på tematikken.

 

TEKST: CECILIE HALS HAMMERNES      FOTO: STEFAN BLOMBERG