Nyttig kompetanse for en nettverksleder

Vigdis Austrheim foreslår at du som leder kan la deg inspirere av de som driver med nettverksledelse. Mange unge i dag ønsker å jobbe fra ulike steder, ha mer fleksibilitet, så hva med å jobbe med denne trenden, ikke mot. Men hvor starter du? Og hvordan bli en god nettverksleder?

– Tenk deg at du leder et nettverk, dere møtes en gang imellom fysisk, og mellom møtene er det meste digitalt. Hvilke ferdigheter bør en god nettverksleder ha? Jeg tenker det er avgjørende å; 

  • Kunne skape og vedlikeholde relasjoner.
  • Formidle slik at alle forstår.
  • Skape engasjement.
  • Bidra til at det deles kunnskap og erfaringer.
  • Forstå underliggende prosesser som gir verdi for nettverket.
  • Drifte nettverket. Det vil si oppgaver som planlegging og gjennomføring av møter, engasjere i utvikling av ideer, skaffe noen som kan holde gode innlegg og lage referat.
  • Planlegge møtekalender.
  • Verve nye medlemmer.
  • Skape gjensidig forpliktelse.

– Ganske likt det du må gjøre strukturert når du leder et team som delvis sitter digitalt, og som du kanskje ikke møter fysisk like ofte lenger, eller du leder et geografisk spredt team. Det med å engasjere og verve medlemmer kan du jo bruke som en metafor til det du må gjøre for at du må tiltrekke deg nye medarbeidere og sørge for at de blir. Og det er jo en av de viktigste lederoppgavene dine.

Har relevans for vanlig ledelse

Ifølge Austrheim har hybride arbeidsformer, hvor ansatte veksler mellom å jobbe hjemmefra og fra kontoret, endret måten vi samhandler på. 

– Årsaken til relevans er at denne fleksibiliteten krever en ny tilnærming til ledelse. Vi har blitt så mye bedre på dette, men kan fortsatt være ubevisste. Og mange har også gått tilbake til «gamle vaner» fra tiden før korona, og glemt en del som vi var veldig strukturerte på da. 

– Dette kan medføre at engasjement i digitale flater reduseres, og vi leder de vi fysisk ser ulikt fra de som jobber fra andre steder. Jeg har jobbet med tematikken avstandsledelse og hybrid arbeidsform i egne lederjobber og som lederutvikler de siste ti årene, og ser at mange mangler en bevisst struktur utover et felles digitalt møte i starten av uken.

Drivere som påvirker oss

Austrheim hevder at digital transformasjon og teknologi gjør det enklere å kommunisere og samarbeide uavhengig av fysisk plassering, men dette krever samtidig at vi aktivt styrer disse relasjonene og kanalene.

– Globalisering og økt samarbeid på tvers av landegrenser og tidssoner gjør at nettverksledelse er nødvendig for å koordinere internasjonale team. Du må planlegge kalender mer bevisst.

– En annen faktor har vært endringer i arbeidsmarkedet. Fleksible arbeidsformer og forventninger om balanse mellom jobb og fritid gjør at ansatte tenker annerledes om arbeidsplassen sin. Lederen som en samlende faktor kan spille en stor og viktig rolle. 

Henger sammen med vår hybride måte å jobbe på

Austrheim understreker at det er mye du kan hente om du tenker at du nå driver et nettverk. Det hjelper deg å bli mer bevisst på hvor viktig det er å: 

1. Bevisst kommunisere: I en hybrid arbeidsform kan nettverksledelse sikre at informasjonsflyten forblir uavbrutt mellom teammedlemmer som ikke fysisk er til stede sammen. Du tenker at kommunikasjonen skal være der uansett om du møtes fysisk eller ikke og den skal forståes av alle. 

2. Styrke relasjoner: Ved å hente inspirasjon fra nettverksledere hvor de aktivt bygger og vedlikeholder nettverk, kan ledere bidra til en sterkere følelse av fellesskap og tilhørighet blant ansatte. Du som leder må sette av mer dedikert tid til å bygge relasjoner utover mandagsmøter og sporadiske 1:1-samtaler. Du må jobbe mer strukturert med relasjonsbygging og etablere denne gjensidige forpliktelsen. 

3. Øke innovasjon: Nettverksledelse betyr samarbeid på tvers av avdelinger og organisasjoner, noe som kan føre til økt kreativitet og innovasjon. Det å tenke mer helhetlig som en hybrid leder på at samarbeid må struktureres mer på tvers, er viktig for å unngå å havne tilbake til mer fokus på egen enhet. 

Hva kan du gjøre som leder nå?

– Det nærmer seg sommer. Da er det viktig å sikre at teamet forblir engasjert og produktivt, at de ikke melder seg ut av «nettverket» ditt. Du trenger å sørge for at alle kjenner på en tilhørighet før de tar ferie, så du er sikker på at alle kommer tilbake til høsten.

– Jeg har i mange år anbefalt ukentlige virtuelle kaffepauser hvor det kan deles personlige og profesjonelle oppdateringer. Flere har fortsatt med dette etter pandemien med stor suksess. Og har du anledning til å skape noen lengre 1:1-kaffesamtaler sammen fysisk hvor hensikten er å forsterke relasjoner mellom kolleger, eller mellom deg og medarbeidere, så gir det en positiv effekt på arbeidstempo og innhold, avslutter Austrheim.

Oppsummert

Tilfør en nettverksstrategi inn i lederpraksisen din, hent det beste ut av det gode nettverksledere gjør og ta det med deg inn i egen struktur. 

Vi trenger å revurdere jevnlig hvordan vi leder og hva som kreves av oss nå. I den "nye normalen" er nettverksledelse nyttige ferdigheter for ledere, siden vi leder mer digitalt. Ved å bygge sterke, tillitsfulle relasjoner og legge til rette for effektiv kommunikasjon, kan du som leder tilpasse din arbeidsform, og ikke minst forsterke engasjement og tilhørighet i teamet. Med bevisst strategi og struktur kan nettverksledelse bli en nøkkel til å mestre den hybride arbeidsformen og fremtidens arbeidsliv enda bedre.  

Austrheims beste råd for ledere

1. Fremme åpen kommunikasjon: Dere har allerede plattformer og rutiner for jevnlig kommunikasjon, virtuelle møter, chatgrupper og samarbeidsverktøy. Bruk de aktivt og vær en rollemodell. Tenk over at du skal bidra og forsterke et godt nettverk mellom medarbeiderne dine, samme hvor de sitter og når de jobber.

2. Vær tilgjengelig: Vi er litt tilbake i tiden før korona. Ledere går i møter, fysiske og digitale. Ta en ny samtale med dine om tilgjengelighet. Hvordan er dere tilgjengelig for hverandre som team, og ta den samme diskusjonen 1:1. Bestem deg selv for å være digitalt tilgjengelig. Her anbefaler jeg noe jeg praktiskere som leder; sett av dedikert tid i din kalender daglig for teamet. Da kan de digitalt få tak i deg, eller fysisk om du er på kontoret. 

3. Bygg tillit. Tillit er grunnlaget for effektive nettverk. Dette kan oppnås gjennom konsekvent åpenhet, ærlighet og pålitelighet. Del fremdrift, del situasjonen slik den er, del underlag. Og om du kjenner på at noen misbruker tilliten, så ta det direkte med den det gjelder. 

4. Invester i relasjoner. Dette kan jeg ikke få understreket nok. Du må investere enda mer bevisst. Både i faglig og sosiale relasjoner. Om markedet blir tøffere, forsøk i det lengste å fortsette investering i relasjonsutvikling, det behøver ikke bli en stor kostnad. Ta initiativ til å utvikle personlige forbindelser med teammedlemmer og oppfordre dem til å gjøre det samme med hverandre. Vi trenger å fornye og revidere samspillsregler og forventninger.

5. Oppmuntre til samarbeid: Legg til rette for prosjekter som krever samarbeid på tvers av avdelinger og funksjoner. Tips fra forskningsinstitusjoner som Sintef anbefaler ledere til å legge opp til oppgaver hvor to deler på den. 

Hvilke fallgruver bør du unngå?

Overvurdering av teknologi er noe jeg ser. Mens teknologi muliggjør kommunikasjon, kan det ikke erstatte behovet for ekte menneskelig kontakt og tillit. Jeg hører ofte ledere si at dette har de jo delt og kommunisert. Men det du sier, er ikke alltid det jeg hører. Så du må si det på flere måter og i flere kanaler. Og vi må ha arenaer hvor vi møtes og bygger relasjoner. Så tilrettelegg uansett for noen fysiske felles treff. Og så ser jeg at mange har droppet kamera. Det forstår jeg, men jeg anbefaler å ha det på som fast vane og heller lage avbrekk hvor det er heldagsmøter digitalt.

Underkommunikasjon er en annen fallgruve. I en hybrid setting kan det være lett å overse viktigheten av regelmessig kommunikasjon. Unngå å la ansatte føle seg isolert. Om du tenker som en som skal ha hele nettverket med, så utelater du ingen, de kan selv velge etter interesse og behov.

Og så er det den fallgruven jeg mener er den vanligste: Manglende struktur. Uten klare retningslinjer for hvordan teamet, les nettverket, skal bygges og vedlikeholdes, kan innsatsen bli ineffektiv og fragmentert. Om du ennå ikke har etablert en fast årskalender som teamet kan planlegge etter, vil jeg anbefale det. Det sikrer oppmøte fysisk hvor du ønsker det, og det er lettere å holde alle ansvarlige for de fysiske møtene du vil de skal delta på.

Ignorering av kulturforskjeller er også en fallgruve jeg opplevde da jeg ledet i internasjonale team i Microsoft. I globale team må ledere være bevisste på kulturelle forskjeller som kan påvirke kommunikasjon og samarbeid. Du trenger å være sensitiv overfor tidssoner og justere møtetidspunkt. Du trenger å vite om nasjonale høytider når du planlegger møter og deadlines på leveranser og prosjekter.

  • Om Vigdis Austrheim

    Jobb: Erfaren lederrådgiver, jobber med ledelse og team gjennom foredrag, workshop og kursing.

    Erfaring: Leder i over 20 år i IT-bransjen, i norske og internasjonale selskap. Ledet fagmiljøer, drevet større endringsprosesser og vært med på større digitale transformasjoner blant annet som leder i Microsoft internasjonalt og ved hovedkontoret i USA.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: Privat og Istock.com