Langsiktig fremtidsfokus sparer vi i disse tilfellene ofte til festtalene. Hvilke konsekvenser har så dette for bedriftenes overlevelsesevne – og hvordan fremtidsretter vi egentlig innovasjon?
Kortsiktig resultatfokus
Mange bedrifter har fokus på kortsiktige resultater, enten de liker å innrømme det eller ikke. Tiltak, belønningssystemer og aktiviteter er preget av «det vi må gjøre akkurat nå»-tankegangen.
– Alt fra den menneskelige hjerne til bedriftens belønningssystemer er koblet til resultater her og nå, så med andre ord får vi resultater ut fra hva vi måler.
Dette sier Magnus Lindkvist, som er fremtidsstrateg og forfatter av flere bøker om trender og entreprenørskap.
Han mener at et kortsiktig fokus har sin naturlige forklaring.
– Langsiktige tanker er ofte abstrakte, dyre og risikofylte, og i tillegg kan de høres dumme ut, derfor er dette noe mange unngår. Som Voltaire så treffende sa det: «Enhver mann er et produkt av tiden han lever i og få er i stand til å heve seg over sin tids ideer». Det proaktive mennesket har ideer som ofte oppfattes som vage, merkelige eller alarmistiske, sier Lindkvist.
En studie utført av Erichsen, Solberg og Stiklestad, der de blant annet så på langsiktig innovasjon, viser at ledere i små- og mellomstore virksomheter opplever at de er nødt til å prioritere kortsiktige, administrative oppgaver fremfor langsiktige strategi- og utviklingsoppgaver. 220 ledere på mellom- og toppnivå deltok i studien, og de bruker gjennomsnittlig to tredjedeler av tiden sin på administrative, kortsiktige oppgaver og bare én tredjedel av tiden på langsiktige oppgaver som strategi og utvikling. Det fremgår tydelig av studien at hele 60 prosent av disse lederne ikke er fornøyd med hvordan de er nødt til å disponere arbeidstiden, og at de skulle ønske at de kunne jobbe mer med strategi og utvikling.
INNOVASJON OG LEDELSE: MOBILISERING MOT 2020
Stigmatiserende nytenkning
En forskningsartikkel om organisasjonskultur og innovasjon publisert i tidsskriftet Magma viser til at mange bedrifter hevder at det ikke bare er lov, men til og med ønskelig, å gjøre feil og eksperimentere for å oppnå innovasjon og nytenkning i deres bedrift. Men på den andre siden har organisasjoner på ulike nivåer en tendens til å undertrykke potensielt gode ideer og kreativitet. Årsaken til dette er at det å komme med noe nytt som er ukonvensjonelt eller utfordrer etablert praksis, er knyttet til sosial kostnad og risiko.
Artikkelforfatterne peker videre på at det å forholde seg kritisk og problematiserende til ideer og nye innfallsvinkler ofte blir oppfattet som mer verdifullt og passende enn å lansere noe nytt. Kreative bidrag kan dermed fremstå som uintelligente og bli stigmatiserende for den eller de som lanserer dem eller identifiseres med dem.
Er bakspeilet ofte i bruk?
Det hjelper imidlertid ikke å være åpen for gode ideer og nye tanker hvis bakspeilet brukes oftere enn langlysene fremover.
Reaktiv innovasjon kan beskrives som en reaksjon på konkurrenters handlinger eller andre forhold i omgivelsene. Med andre ord er innovasjon i slike tilfeller nødvendig hvis bedriften skal overleve. De fleste skjønner da at noe må gjøres - men er det for sent?
– Det er lettere å være reaktiv siden vi da har noe konkret og målbart å ta stilling til. Før Rovio skapte Angry Birds, hørtes hele konseptet idiotisk ut («Vi skal kaste sinte fugler på grønne griser. På mobiltelefonen.»). Men da Rovio lyktes med dette, kom også andre bedrifter på banen - fra Supercell til Toca Boca, sier Magnus Lindvist.
– Det er lettere i et bedriftsdiktatur - tenk Apple, Amazon eller Facebook - men i de fleste demokratiske bedrifter må man tåle å være den pussige personen som snakker om ting som ennå ikke har skjedd, som kanskje ennå ikke er tenkt. Med andre ord handler innovasjonskultur om å tolerere ulike tenkemåter, og «illeluktende» mennesker som ikke passer inn. Det er vanskelig og proaktiv innovasjon forekommer derfor sjelden, sier han.
I forskningsartikkelen om innovasjon og organisasjonskultur beskrives proaktiv endring som at virksomheten omstiller seg før resultatene blir negative, og at den dermed ligger i forkant av utviklingen. Reaktiv endring skjer først når virksomheten har opplevd negative resultater. Negative situasjoner gjør det paradoksalt nok ofte lettere å gjennomføre omstilling og fører ofte til mindre motstand blant ansatte og ledere. Det er derfor utfordrende å skulle gjennomføre proaktive omstillinger for å unngå dårlige resultater – spesielt uten den drahjelpen som negative resultater og kriseforståelse gir.
Det går jo bra med oss!
Mange bedrifter utsetter også nyskapning og innovasjon til den dagen egne resultater uteblir - innovasjon føles ikke like «nødvendig» når ting går bra.
Henrich R. Greve ved Handelshøyskolen BIs Institutt for strategi og logistikk har utført en studie av når bedrifter gjennomfører innovasjoner. Studien viser at bedrifter i motgang er mer innovative. I studien kalles dette den omvendte sammenhengen mellom suksess og innovasjoner – nemlig at innovasjoner alltid innebærer en risiko for økonomiske tap. I medgangstider ser ikke bedriftene noen grunn til å ta denne risikoen. Bedrifter som opplever medgang, bruker riktignok mer penger på forskning og utvikling enn kriserammede bedrifter, men de satser lite på å sette forskningsresultatene ut i praksis i form av innovasjoner.
– Bedrifter må være innovative, siden alt - uansett hvor god ideen er - sakte, men sikkert råtner, blekner og mister sin relevans i en verden i stadig endring. Går bedriften bra? Gratulerer! Det betyr at en gjeng konkurrenter er på vei for å stjele din fortjeneste, drikke sjampanjen din og headhunte de beste sjefene dine. Ingenting er så attraktivt å kopiere som fremgang, så hvis du vil beholde den, er det best at du tenker på hvordan fremtiden bør se ut, advarer fremtidsstrateg Lindkvist.
Bildet ser annerledes ut i enn det gjorde for noen århundrer siden, mener Lindkvist - den gangen trengte de ikke innovasjon.
– Samfunnet så likedan ut fra generasjon til generasjon. Takket være opplysningstiden, da vi sluttet å stole blindt på foregående generasjon og i stedet begynte å utforske verden med nye øyne, kunne vi endre hva livet handlet om.
Lindkvist mener at vi til syvende og sist bare trenger å se på ordene bedriften bruker for å avdekke holdningene til langsiktig innovasjon.
– Bedriftene som ikke lykkes med innovasjon, karakteriseres av uttalelser som «Det går bra for oss», «Markedet er mettet» og «Vi er nummer én», sier han.
– De bedriftene som forstår innovasjon, bruker uttrykk som «Vi er fortsatt nybegynnere», «Vi har mindre enn 1 % markedsandel» og «Dette er dag 1 i bedriftens historie, så nå må vi tenke stort», avslutter Lindkvist.
Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Patrik Engström
Om Magnus Lindkvist:
Fremtidsstrateg som gjør analyser av omverdenen og jakter på gode ideer verden rundt. Utdannet ved Handelshögskolan i Stockholm og UCLA og er aktivt medlem av det amerikanske trendseminaret TED (Technology, Entertainment og Design), verdens mest prestisjetunge foredragsarena, hvor han har snakket to ganger. I 2009 fikk han prisen som Årets Talare i Sverige. Magnus Lindkvist holder foredrag om trender, om fremtiden og om entreprenørskap.
