Er det pengene som gjelder?

– Ledere er like ulike som folk flest, så noen vil være motiverte av lønn, bonus og incentiver, og andre mindre. Men de som er opptatt av penger, vil selvsagt finne det attraktivt med bonusordninger og belønninger. Det trigger deres driv, rett og slett. Flere vil også kunne se verdien i egen erfaring, kunnskap og kompetanse på lønnsslippen sin. De føler seg kanskje mer verdifulle hvis de har høyere lønn.

– Jeg tror at det er svært få ledere som har penger som viktigste faktor, og det understøttes også av forskningen. Daniel Pink, Al Gores tidligere taleskriver, så for noen få år siden på 40 år med forskning, og konkluderte med at det er en myte at penger er den beste gulroten. Han har i bøkene og forskningsprosjektene sine gitt en rekke eksempler som underbygger det at penger er overvurdert som faktor når det gjelder å motivere både ledere og medarbeidere. Men vi må også huske på at ledere er forskjellige og drives av ulike faktorer.

Flateby mener at vi ikke nødvendigvis kan se på typen selskap eller størrelsen på det for å finne ut om ledere motiveres av penger eller ikke.

– Jeg tror de største forskjellene er fra menneske til menneske og hva man drives av, men det avlønnes ofte høyere jo større bedriften er, fordi man regner ansvaret til å være tyngre og større. Det er en interessant sak, egentlig. Fordi i små og mellomstore bedrifter kan jo leder faktisk ha vesentlig større oppgaver, man får enda større direkte ansvar (gjerne for deler av det operasjonelle) enn i store selskap, hvor man kanskje har flere til å utføre oppgavene og bidra inn til toppleder. Spørsmålet er jo hvem som egentlig har den tyngste jobben.

– Samme hva angår mellomledere. Det er jo ikke uten grunn at en del mellomledere fleiper litt og kaller seg «dritten i midten». Det er svært krevende å være mellomleder, så spørsmålet er om det egentlig er dem som burde vært høyest lønnet? Exitavtaler er også uvanlig i små og mellomstore bedrifter, men mer og mer vanlig i større selskap. En sluttavtale gir deg en viss sum penger ved fratredelse. Argumentene er at du som toppleder eller leder på høyt nivå vil måtte bruke noe mer tid på å finne deg tilsvarende arbeid med tilsvarende betingelser enn «menigmann».

Flateby mener at det både er en myte og en sannhet at «toppledere har så høy lønn», i alle fall hvis vi ser på både offentlig og privat sektor og små, mellomstore og store selskaper.

– Enkelte har veldig høy lønn og en del toppledere i Norge har moderat lønn, men vi har lett for å fokusere på dem som har veldig høy lønn. Klassisk forklaring er ansvaret som følger stillingen, men jeg tror det handler om mye mer:

• God ledelse er viktig, og man tenker kanskje at man får det man betaler for.
• Topplederne er attraktive i markedet. Selskapet ønsker de lederne som har vist at de evner og kan, og da konkurrerer man jo med det nivået som er i markedet. Man ønsker selvsagt også å beholde en dyktig leder over tid, og ikke miste dem til konkurrenter eller andre aktører.
• Topplederne har kunnskap, kompetanse og erfaring – man betaler for summen av dette. Det å lede er etter min mening et fag i seg selv, og det å få tak i en dyktig leder som både forstår selskapet, kan styre virksomheten, men også kan folk (det å lede) må man betale mer for.
• «Verdien på meg»: For en del ledere vil lønnen si noe om hva man er verdt, og dermed blir det viktig å ha en god lønn, fordi det sier noe om din verdi som leder (selv om det ikke nødvendigvis stemmer bestandig)
• Ansvar og myndighet: Det å ha totalansvaret, sikre verdier og vekst, «danse etter styrets pipe», være øverste ansvarlige for å følge lover og regler, sikre arbeidsplassene til alle medarbeiderne og skape en god arbeidsplass er det det betales for – blant annet.

Når Flateby holder lederutviklingskurs, snakker hun ofte om hvem som passer som leder og ikke. For en del har en oppfatning av at du må være av en bestemt type for å lykkes som leder.

– Det er jeg ikke enig i. Jeg mener alle i utgangspunktet kan være og bli gode ledere, men det kommer helt an på hva og hvem du skal lede. En leder som har penger som viktigste motivasjon, kan lykkes svært godt hvis medarbeiderne også er «på samme side». Da er de ofte svært resultat- og målorienterte, de vet hva «premien» er, de drives av å nå målene (alene eller sammen), og de jobber engasjert og aktivt for å komme dit. Belønningen er da også veldig tydelig.

– Mens en leder som selv har penger som viktigste motivasjon, men som har medarbeidere som ikke er drevet av penger på samme måte, vil ofte oppleves som «kald og kynisk», altfor opptatt av resultater og pengene i seg selv, i stedet for teamet, det å ha det bra sammen og så videre. Og motsatt, selvsagt. Derfor er det så viktig at vi som ledere både kjenner oss selv og andre.

På spørsmål om hvordan det at lederen stort sett kun er motivert av penger, kan påvirke resten av organisasjonen, mener Flateby at det kommer litt an på.

– Jeg har vært borti salgsorganisasjoner, hvor nærmest alle er superopptatte av resultater, mål og penger, og hvor det kan fungere veldig godt, men jevnt over vet vi jo at det ikke sitter folk i alle ledd i en organisasjon som er like drevet av pengene. UNIVERSUM-undersøkelsen i 2021/2022, samt Deloittes undersøkelse Millennial Survey, viser tydelig at flere og flere ønsker seg tydeligere hensikt med oppgavene sine, og penger er ingen hensikt i så måte.

– Det kan være at man driver bærekraftig, bidrar til noe samfunnsnyttig, er med å skape «Norges beste arbeidsplass» osv. Det Simon Sinek kaller «The Why». Dette betyr videre at hvis leder er ekstremt mål- og resultatorientert, så vil medarbeiderne oppleve dette som «det motsatte» av hensikten og dermed demotiveres. Det finnes vel knapt en masteroppgave i Norge på motivasjon og belønning som ikke henviser til Bård Kuvås, professor på BI, sine påstander om at prestasjonslønn er dårlig fordi det fortrenger indre motivasjon. Men for å modere det også litt: Det er lov å ha to tanker i hodet samtidig.

– Mathias Ekstrøm, postdoktor ved Norges Handelshøyskole, har fulgt forskning som støtter «begge deler», altså hvordan høy lønn og bonuser både kan være prestasjonsfremmende og hemmende. Han har blant annet sett på fagfeltet adferdsøkonomi. Adferdsøkonomi bruker psykologisk innsikt for å bedre forstå økonomiske beslutninger – for eksempel hva som skal til for at vi skal stå på ekstra i jobben. Han skriver blant annet i ulike artikler at penger kan fortrenge indre motivasjon, at gaver av lav verdi gir bedre motivasjon enn tilsvarende pengebeløp, og at folk misliker å tape mer enn de liker å vinne.

– Som eksempel skriver han at for å få ansatte til å øke innsatsen er det derfor bedre å begynne med å betale hele lønna inklusive bonus, og heller ta tilbake bonusen om arbeideren ikke oppfyller kravene. En studie viste at lærere presterte bedre med denne type «taps-kontrakt». Andre studier har vist at ansatte foretrekker slike ordninger. Ikke fordi de forstår at de skal yte mer – de tiltrekkes bare av det høyere grunnbeløpet.

– Ola Kvaløy, professor i økonomi ved NHH, skriver at samfunnsøkonomisk forskning på incentiver er mer opptatt av de samlede effektene. De ansattes følelser er viktige, men så er også deres faktiske prestasjoner, samt bedriftenes behov for å styre innsats inn mot de viktigste oppgavene. En effektiv bedrift lykkes i å forene de ansattes interesser med ledelsens og eiernes interesser, og gode incentivord.

– Når det gjelder å få tak i de gode lederne ved å tilby høy lønn, så skrev psykologiprofessor Geir Kirkebøen i en artikkel at sentrale beslutningstakere antar at firmaet tiltrekker seg veldig gode ledere ved å tilby veldig høy godtgjørelse. En slik sterk sammenheng mellom ledelseskvalitet og lønnsnivå forutsetter at man bruker gode (valide) metoder for å velge ut de beste lederne. Dette er imidlertid langt fra tilfellet.

– Forskning har vist at utvelgelse av toppledere i all hovedsak gjøres skjønnsmessig på grunnlag av (ustrukturerte) jobbintervjuer og personkarakteristika innhentet via referanser. Dette er seleksjonsmetoder som har fint liten validitet. Studier der man har sett på de faktiske sammenhengene mellom lederes lønninger og bedriftenes resultater, viser at det er liten sammenheng mellom størrelsen på topplederes godtgjørelser og hvordan bedriftene gjør det, avslutter Flateby.

• God ledelse – man får det man betaler for.
• Topplederne er attraktive i markedet, og lønn er en måte å tiltrekke seg dem på.
• Topplederne har kunnskap, kompetanse og erfaring, og man betaler for summen av dette.
• «Verdien på meg»: Enkelte føler at lønnen sier noe om verdien deres som leder.
• Det følger med både ansvar og myndighet.

Flatebys lese-/lyttetips:

• På seg selv kjenner man ingen andre av Ihlen-søstrene
• From good to great av Jim Collins
• Suveren på jobb av Morten Hansen
• Lederskap - NHHs podcast om ledelse
• Talertid - Talerlistens podcast om ulike foredrag og foredragsholdere

Om Solfrid Flateby

Profesjonell foredragsholder og lederutvikler – kåret til Norges beste kvinnelige foredragsholder av Talerlisten i 2018 og 2019, og Årets Taler for 2021. Hun har bygget opp lederskoler, verdiprogrammer, og jobbet med utvikling av medarbeidere, ledere og selskap i mer enn 25 år. HR- og kommunikasjonsdirektør for Coca-Cola, Reitangruppen og Bavaria Nordic (BMW, MIINI og Porsche), 16 år. Daglig leder av Kronprinsparets Fond, 2 år. Jobbet i skole og psykiatri, 3 år. Selvstendig næringsdrivende siste 6 år

Utdanning: Allmenlærer, spesialpedagog, ledelse og kommunikasjon, PR/Media

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Privat