Samme undersøkelse ble utført første gang i 2013, med samme nedslående resultat. Og årsakene er fortsatt de samme tre år senere: dårlig kommunikasjon/mange misforståelser, dårlig kjemi og dårlig lederskap. Konsekvensene av dette er store for næringslivet. Hvorfor er det sånn? Og kan det løses?

Erik Hovden, Principal i Sariba AS som står bak undersøkelsen, peker på at undersøkelsen viser at tre av fire av oss har opplevd konflikter på arbeidsplassen, og at 50 prosent av disse eskalerte.

– Tall fra NAV viser at vi har 2,8 millioner sykefraværsdager som er legeerklært, hvorav 40 prosent er psykologisk og 60 prosent fysisk betinget. NAV sier selv at psykiske plager kan gi fysiske utslag. Dessverre vet vi ikke hvor mange som er rammet av en konflikt, fordi konflikt på arbeidsplassen ikke er godkjent som sykemelding. Paradoksalt nok hentes det inn støtte og ressurser umiddelbart dersom du sykemeldes på grunn av hodepine eller ryggsmerter og dette viser seg å skyldes sittestillingen din, forklarer Hovden.

Erik Hovden_2.jpg

Bilde: Erik Hovden

Hva er en konflikt?

Hovden mener det er viktig å definere konflikt riktig, før man ser på årsakene til problemet.

– En konflikt er et motsetningsforhold mellom to eller flere personer, hvor ubehagelige følelser oppstår. Kommunikasjonen svekker de mellommenneskelige relasjonene, er nedbrytende og uproduktiv. Konflikt skjer oftest mellom medarbeidere, og mellom medarbeidere og deres ledere.

– Man tenker ofte at det er en «good guy» og en «bad guy» i en konflikt, men det er en gjensidig relasjon, der begge påvirker hverandre. Da oppstår det ofte misforståelser, noe som er en av hovedårsakene til konflikt, ifølge undersøkelsen. Det kreves kommunikasjonskompetanse for å løse konflikter, og det igjen krever at man «tør» å trene på god kommunikasjon i konflikter.

– Mange ledere kvier seg for å ta tak i konflikter fordi de ikke vet hvordan de skal håndtere dem. Det er ubehagelig og mange håper på at konflikten går over uten at de griper inn. Resultatet er ofte det motsatte – en eskalering av konflikten, forklarer Hovden.

Manglende lederskap en årsak

May Kristin Salberg er HR-direktør hos Torghatten ASA, et av Norges største konsern innen kollektivtransport. Hun har jobbet med konfliktløsning i en årrekke, og ser klare tegn til hvordan konflikter oppstår.

– Min erfaring er at årsaken til konflikter som oftest handler om manglende lederskap. Ofte ser vi at noen, det kan være enkeltindivid eller grupper, ikke i nødvendig grad blir sett. Konflikter kan også oppstå på grunn av dårlig personkjemi og manglende respekt for hverandres roller og ansvar. Men – det er og blir et lederansvar å utvikle og ivareta et arbeidsmiljø og en kultur som ikke gir grobunn for konflikter

– Vi ser ofte at konflikter som eskalerer har «ulmet» under overflaten en god stund. Symptomene har vært der i form av dårlig samarbeidsklima, mangelfulle leveranser, destruktiv kommunikasjonsform, utestengelse og lignende – alt i alt mer enn nok «å ta tak i», men dessverre ofte lite konkret. I virksomheter med ikke uttalte krav til hva kulturen skal kjennetegnes av, vil denne type symptomer være vanskelig å håndtere. Dette fordi en felles referanseramme for hva som er forventning og krav i forhold til hvordan vi opptrer overfor hverandre, ikke er tilstede.

– Ledere kan, i slike situasjoner, oppleves som konfliktsky og hjelpeløse. De kan imidlertid i noen tilfeller føle at de mangler verktøy for å håndtere disse symptomene og at de ikke er trent for å håndtere konflikter. Resultatet blir ofte at konflikten eskalerer til et nivå hvor konkrete mangler oppstår, og disse er alltid enklere å håndtere. Dessverre kan konflikten ofte da være så fastlåst at det er nødvendig med «kirurgiske» inngrep hvor arbeidsforhold blir påvirket, påpeker Salberg.

Hva kreves for å bli bedre?

Hovden mener at noe av det viktigste du kan gjøre for å forsøke å unngå en konflikt, er å tørre å finne ut om tolkningene og observasjonene dine stemmer.

– Sjekk med vedkommende om det du har oppfattet og måten du tolker det på, stemmer. Du kan for eksempel si «Har jeg forstått deg riktig med at du mener ...», eller «Kan du si litt mer om det du nå sa for at jeg skal forstå hva du mener?»

– Ta tak i mulige konflikter så raskt som mulig. Når du ser endring i atferd, må du tørre å finne ut hva som ligger bak. Det å «tørre» handler ofte om en viss tro på at vi mestrer, og ikke gjør tingene verre. Som alt annet her i verden får vi mestringsfølelse av å skaffe oss kunnskap og trene på å gjøre, det vil i dette tilfellet si å tilegne seg kunnskap om konflikthåndtering, og trene på situasjoner ved å bruke kunnskapen du har skaffet deg. Da får du kompetanse og «tør» mye mer.

– Det handler om hvordan vi som mennesker møter hverandre. Kommuniserer du med «good form», altså på en ordentlig og saklig måte som tar hensyn til motpartens følelser, kan du si mye! Vi forholder oss alle til posisjoner, redsler og makt. Noen ledere skaper frykt hos medarbeiderne, og da blir de redde for å si fra – de går til kollegene i stedet, for å søke støtte. Du som leder må bygge tillit og være autentisk i lederstilen din.

Vonde følelser

Hovden forklarer at en uenighet går over i konflikt så snart vi kobler inn vonde følelser. Følelser handler om alt annet enn sak, logikk og rasjonell tekning, så hvordan håndterer man slike følelser når de først har oppstått?

– Skal du håndtere konflikter, må du håndtere de vonde følelsene og få redusert dem. Starten på en konflikt kan for eksempel være at en av partene skriver et brev. Den andre parten føler seg angrepet, og skriver brev tilbake. Da er konflikten på vei til å eskalere. De tør ikke, eller vil ikke, sette seg ned – og få hjelp til å snakke sammen. Konflikthåndtering handler om å endre form og håndtere følelsene som finnes. Men det er viktig å trene – teori hjelper ikke!

– For å redusere konfliktnivået kan bedrifter ha nytte av at lederne har mer refleksjonstid sammen med teamene sine. Hvor er vi nå, hvordan oppleves dette for deg. Ikke bare powerpointer, grafer og problemløsning på saksnivå, sier Hovden.

Se hele mennesket

Salberg mener at man må klare å forstå hvorfor en konflikt har oppstått, skal man klare å løse den. Og at dette krever at man ser hele mennesket.

– For å være i stand til å løse en konflikt må du sette deg i stand til å forstå hvorfor den har oppstått. Det viktigste «redskapet» i slike situasjoner er, slik jeg ser det, en grunnleggende forståelse og respekt for at mennesker er forskjellig. Når jeg går inn i en konflikt, vil jeg på forhånd ha satt meg godt inn i hvem som er en del av den. Jeg ønsker å se «hele mennesket» – hvilken kompetanse, kunnskap og erfaring finnes, hva kan man forstå av arv og miljø og så videre.

– Dette vil hjelpe meg til bedre å forstå hvorfor den enkelte reagerer og opptrer som vedkommende gjør, og samtidig blir det enklere både å forstå og respektere hvorfor de vonde følelsene skapes. Dette betyr ikke at jeg skal akseptere en annen type adferd enn det vi har satt som norm hos oss, men det vil hjelpe meg i måten konflikten adresseres på og gjøre meg mer konstruktiv og løsningsorientert i min tilnærming.

7 steg for å gå inn i konflikten

Salberg har opp gjennom årene vært nødt til å tre inn i mang en konflikt for å forsøke å løse dem. Hun forklarer hvordan hun gjør dette, i sju steg:

  1. Gjør deg i stand til å se og forstå konflikten fra forskjellige ståsted – spesielt i forhold til de som er involvert.
  2. Opptre med respekt for de involverte – la alle føle seg sett OG hørt.
  3. Konsentrer deg om å få frem hva som er fakta i konflikten og forsøk å isolere dette fra følelsene til de involverte. (I mange tilfeller, faktisk veldig ofte, kan følelser også være «fakta» i konflikter. Forskjellige personer kan ofte ha svært forskjellig referanserammer i forhold til hva som er krenkende kommentarer eller oppførsel. Det er for å unngå denne type konflikter vi har utarbeidet vårt verdigrunnlag som referanseramme for hva som er riktig og akseptabel adferd hos oss.)
  4. Skap aksept hos de involverte for hva som er fakta – hva handler konflikten egentlig om.
  5. Se dette i lys av hva som er akseptabelt hos dere, avstem dette med partene. (Jeg bruker god tid på å forsikre meg om at partene virkelig aksepterer det vi blir enige om. Det kan imidlertid være vanskelig å avdekke «innøvd» oppførsel)
  6. De involverte må forplikte seg overfor hverandre og overfor deg som leder i forhold til hva dere blir enige om. (Vurder om det er nødvendig med skriftlighet her. En form for «protokoll» som alle parter underskriver bør ikke være mer forpliktende, men er enklere å følge opp enn et håndtrykk. Tenk deg om før du går til dette skrittet, da det i seg selv kan oppleves provoserende. Jeg vil være forsiktig med å velge dette etter en første samtale, men dersom konflikten blusser opp igjen, vil dette kunne være et riktig skritt for å forsterke avtalen og unngå eventuelle misforståelser.)
  7. Aksepter at ikke alle konflikter lar seg løse og at det noen ganger er riktig å «hjelpe» ansatte ut av virksomheten for å gi dem muligheten til å starte på nytt et annet sted. Dette handler ikke om å gi opp som leder, men om å forstå når grensen er nådd for alle parter og hva som er mulig eller ikke mulig å lykkes med. Dette handler, etter min oppfatning, om klokt lederskap!

Definisjon av konflikt:

  • Konflikt er et motsetningsforhold mellom to eller flere personer, hvor ubehagelige følelser oppstår.
  • Kommunikasjonen svekker de mellom-menneskelige relasjonene, er nedbrytende og uproduktiv. 
  • En konflikt kan ha forskjellig styrke. 

Fakta om konflikter på norske arbeidsplasser.

(kilde: Sariba konfliktundersøkelse)

  • 3 av 4 har opplevd at det har oppstått konflikter på arbeidsplassen.
  • Konflikter skjer primært mellom ledere og medarbeidere og mellom medarbeider.
  • Konflikter eskalerer ofte - mer enn halvparten har opplevd at konfliktene øker i omfang.
  • Hovedårsaken til konflikter er dårlig kommunikasjon og misforståelser.
  • Konflikter gjør oss demotivert, distrahert, sint og frustrert. Det leder også til dårlig søvn og høyere stressnivå.
  • Konflikter fører til personlige angrep, sykefravær, oppsigelser og samarbeidsproblemer.
  • De fleste sier at de står i konflikter. Av de som blir borte har nesten 45 prosent vært borte over 3 dager og 21 prosent over 16 dager.
  • Mer enn halvparten kjenner til konflikter som har ført til fravær.
  • Det estimeres at dersom man er borte over 16 dager blir fraværet lenge.
  • Halvparten er borte mer enn 4 måneder på grunn av konflikt.
  • Det er store forventinger til at ledere skal kunne løse konflikter.
  • Over 30 prosent mener at de selv i hovedsak ikke har ansvaret for å løse sine egne konflikter på arbeidsplassen.
  • De fleste mener at interne personer over 40 år er mest kapabel til å håndtere konflikter, men det er også behov for eksterne personer
  • Det aller viktigste en leder kan gjøre er å tørre å ta tak i den oppståtte konflikten og opptre som konflikthåndterer
  • En av tre ledere er ofte eller alltid involvert i konflikthåndtering
  • 2 av 3 har ikke gått på kurs i konflikt

Tekst: Inger Lise Kontochristos