Hvor klar er du og ditt team til å tenke nytt?

– For å utvikle nye løsninger holder det ikke bare med analyse av eksisterende løsninger, det krever også en evne til å tenke kreativt. Bedriften trenger å utvikle en innovasjonskultur som inkluderer alt fra gjennomtenkte prosesser, tverrsektorielle prosjekter, endringsvilje og bruk av ulike kreative metoder og verktøy i utviklingsarbeidet. En slik kultur vil også kunne tiltrekke seg unge talenter og dyktige arbeidstakere. De søker i økende grad arbeidsplasser der de får brukt sin kreativitet og er med på å skape endringer. Der arbeidstakerne får brukt sin kreativitet, viser studier at det er økt trivsel og bedre arbeidsmiljø.

– Hvis du er en bedrift som ikke klarer å fornye deg, vil kundene søke til konkurrenter som har utviklet løsninger som svarer mer til deres behov og som gir dem økt merverdi. Du mister inntektsgrunnlaget, ja, selve eksistensgrunnlaget. I dag konkurrerer du ikke bare med andre bedrifter i regionen, men i et globalt marked. Uten en innovasjonskapabilitet vil du også få problemer med å tiltrekke deg den beste arbeidsstyrken, noe som igjen medfører en manglende evne til å fornye deg og komme opp med gode løsninger.

Ifølge Lerdahl er det fortsatt mange misoppfatninger rundt kreativitet og innovasjon og mange som tenker at kreativitet er knyttet til en avdeling eller spesielle, talentfulle personer.

– Alle har en evne til å være kreative, selv om noen har et større talent for det i utgangspunktet. Jeg tenker det er avgjørende å skape en samskapingskultur på tvers av organisasjonen og «siloer», gjerne også med sluttbrukere, partnere og leverandører. Det sikrer bred forankring som er nødvendig for å få til endring. Bedriften må ellers våge å satse på innovative prosjekter, der det er en risiko for å mislykkes. Gårsdagens suksess blir fort morgendagens fiende. Det er viktig at alle i organisasjonen ser at innovasjon angår dem, det er avgjørende for bedriftens overlevelse. Bedriften må på sin side være flinke med å involvere de ansatte og belønne ansatte som tar risiko. I dag er fortsatt belønningssystemet i mange organisasjoner rettet mot å levere kjente løsninger, man belønner ikke risikovillig atferd og utforskning der svaret ikke er gitt på forhånd.

– En annen utfordring er at organisasjonen fort holder på med brannslukking og justeringer av eksisterende løsninger. Det må settes av ressurser og kapital til innovasjon. Bedriften trenger å ha gående konseptuelle og langsiktige prosjekter. Disse prosjektene gir tap på kort sikt, men kan gi store gevinster på lengre sikt. Det største problemet er nok til syvende og sist manglende kompetanse og forståelse. Både lederne og de ansatte har manglende kompetanse rundt prosesser, metoder og arbeidsmåter som leder til innovasjon, og innovasjonsarbeidet blir ikke nok målrettet. Jeg opplever også at mange bedrifter har for liten forståelse av hvordan de er posisjonert i markedet – hva er deres fortrinn og hvor er mulighetsrom? Mange organisasjoner har heller ikke en aktiv radar som fanger systematisk opp nye trender og løsninger som vokser frem i samfunnet, både innen egen bransje og andre bransjer.

På spørsmålet om hvordan kreativitet og idéutvikling kan utvikles i team, svarer Lerdahl at det første er å forstå at kreativitet og nytenkning ikke er noe skippertak, det er ikke en aktivitet som foregår i sjeldne workshops der man plutselig skal tenke fritt og åpent.

– Hvis du skal drive med innovasjon, må det være en evne og vilje til innovativ tenkning i alle faser av prosjekter, fra markedsavklaring til testing av piloter. Så må teamet lære seg ulike metoder for både kartlegging, innsiktsinnhenting, idégenerering, idéforedling, prototyping og testing. Teamet er også avhengig av å kunne arbeide i ulike tankemodus fra fri assosiasjon til kritisk vurdering. For å bli god på innovasjon i praksis må de prøve ut ulike metoder igjen og igjen og få dem inn under huden.

– Jeg anbefaler å sette av regelmessige workshops der man arbeider på ulike problemstillinger og prøver ut ulike metoder og verktøy. Slike workshops kan være like mye knyttet til innsiktsarbeidet som idéutviklingen eller testing. I en tidlig fase handler det om å anvende ulike kartleggingsmetoder, slik som å utforske hva som finnes av inspirerende løsninger. Innovasjon handler ikke om å utvikle alt på nytt, men like mye hente elementer fra eksisterende løsninger og sette det i en ny sammenheng. Forfatteren Yeats har sagt det slik: «Bad poets copy, good poets steal».

– Det er også lurt å gjøre en kreativitetsorientering, der man finner ut på hvilke områder man skal være kreativ og hvilke områder man skal ta for gitt. Kreativitet trives ofte best med noen rammer og avgrensninger, samtidig med at det er en del frihetsgrader. Jeg opplever også det er nyttig å ha et sideblikk i trender og drivere og knytte det opp til området det skal utvikles løsninger for. Hvordan kan for eksempel eldrebølgen og FNs klimamål ha relevans for oppgaven teamet skal løse?

– I kartleggingsarbeidet er det ellers viktig å avdekke reelle behov og forstå oppgaven riktig. Det er så mange eksempler på team som går altfor fort i gang med å finne løsninger før de har forstått hva problemet og behovene er. Her er det bra å ha kontakt med ulike interessenter og komme i dialog med sluttbrukere, i form av for eksempel innsiktsworkshop. Da kan man få avkreftet eller bekreftet antagelser og hypoteser og avdekke mulighetsrom. En god metode er ellers å reformulere problemstillingen, der man stiller hvorfor-spørsmål og finner bakenforliggende årsakssammenhenger. Vending og vrenging av problemstillingen kan også hjelpe til å få en bedre forståelse av oppgaven.

I idégenereringsarbeidet handler det om å bruke ulike kreative metoder, forklarer Lerdahl.

– Det som er avgjørende, er å skille fri assosiasjon fra vurdering og kritikk. Det er svært vanskelig å gjøre begge deler samtidig. I assosiasjonen hjelper det å tenke «JA-OG», der man hele tiden bygger og assosierer videre fremfor å vurdere og kritisere. En metode som har vist seg effektiv i dette arbeidet er brainwriting, der hver deltaker først skriver ideer for seg selv før de skriver ideer inspirert av andre sine ideer. Når idéarbeidet skal foregå verbalt i gruppen, blir deltakerne fort påvirket av hverandre. Det danner seg en gruppementalitet og gruppen får en mindre bredde og omfang av ideer. I min utforskning har jeg sett at verdien av felles brainstorming er størst når gruppen allerede har hatt et bredt omfang av ideer og vil utforske de mest lovende ideene sammen.

– I idéarbeidet er det også fruktbart å anvende tenk-ut-av-boksen-metoder som tvinger hjernen i andre spor. Da kan deltakerne komme opp med ideer de ellers aldri ville funnet på. Kreativitet er en kunst i å overrumple seg selv. Et eksempel på en slik metode er å stille «hva om»: Hva om løsningen var for femåringer? Hva om vi ikke hadde begrensninger i budsjett? Hva om en helt nødvendig begrensning ikke gjaldt? Generelt gjelder det å få teamet til å skifte perspektiv og bevege seg inn i ukjent landskap, der det er lov og trygt å feile. Jeg ber noen ganger deltakerne kun å komme med absurde ideer, bare for å sprenge rammene og arbeide litt friere. Så viser det seg i neste omgang at de absurde ideene kan ha elementer ved seg som faktisk kan bli til noe bra og realistisk.

– Til sist er det særdeles viktig å få syretestet ideene så fort som mulig, både mot kolleger og tiltenkte sluttbrukere. En stor feil mange team gjør, er å gnikke for lenge på ideene før de får ærlige tilbakemeldinger. Da har de gjerne fiksert seg i løsningen og blitt litt blinde for svakheter. Videre er det ofte nyttig å matche ideene mot ulike kriterier som må, bør eller kan tilfredsstilles. I dynamikken mellom kriterier og ideer kan gode løsninger utvikles. Det skjer også ofte noe bra når man prøver å koble og sammenligne ideer med og mot hverandre. Da ser man gjerne elementer i ideene som har verdi og som kan sammenstilles til mer helstøpte ideer.

– Negativ brainstorming er en nyttig metode i foredlingen av ideer, der man skal være kreativ og komme på alt som kan gå galt med ideen hvis den skulle implementeres. Jeg vil også nevne verdien av å sette ideene inn i en konseptcanvas, som skal gjøre rede for blant annet hva slags behov og funn ideene skal svare på, eller hva slags verdier ideene gir. Det er gjerne i arbeidet med en konseptcanvas at ideer endres til å bli konsepter. En canvas kan inneholde ulike punkter avhengig av hva slags type prosjekt det er snakk om. I forretningsutvikling brukes ofte Business Canvas modell.

Lerdahl understreker at bedrifter som jobber i en bransje med raske endringer ofte er generelt dyktigere på innovasjonsarbeidet, bare fordi de er nødt.

– Jeg liker hvordan Q-meieriene involverer sluttbrukerne i idéarbeidet, direkte på nettsidene. Stabburet har lenge hatt et internt innovasjonsprogram som skal gjøre medarbeiderne mer rigget til å drive idé- og innovasjonsarbeid. Nå opplever jeg at mange bransjer er mye mer fremoverlent når det gjelder innovasjonsarbeid. Jeg har for eksempel bistått banker til å utvikle deres innovative kapasitet, da deres tradisjonelle banktjenester er sårbare. Schibsted har på få år utvidet sine forretningsområder, som før var veldig rettet mot aviser. De har anvendt sin distribusjonskanal som tradisjonelt var for levering av aviser til levering av mange andre varer og tjenester. Det nye er at offentlig sektor begynner å ha økende søkelys på nyskapning og innovasjon, da man er nødt til å finne løsninger knyttet til endring i demografi slik som eldrebølgen, miljø og mindre ressursbruk. Jeg vil blant annet berømme Stavanger kommune, for å satse på innovasjon og samskaping, blant annet gjennom Smartbyavdelingen, der jeg selv er ansatt.

– Til syvende og sist er kreativitet og innovasjonsarbeid også mye hardt og målrettet arbeid. Man må skape en struktur og metodebruk som øker sannsynligheten for at teamet kommer opp med gode ideer, gang på gang. Deltakerne i teamet trenger å oppøve seg en vilje til å ta risiko og bevege seg utenfor kjente svar. Videre må deltakerne oppøve seg en evne til å tåle konstruktiv kritikk. Det er viktig å ha en forventningsavklaring knyttet til mål og resultater samt felles spilleregler for samhandlingen, understøttet av konkrete metoder og verktøy, avslutter Lerdahl.

• Sette sammen team av eksperter i møter uten å tenke fasilitering og metodebruk.
• Se på idéarbeid som noe som foregår en sjelden gang i såkalte idéworkshop.
• Igangsette utvikling av nye løsninger først når virksomheten begynner å tape penger.
• Outsource innovativ kompetanse som ekstern konsulentbistand.
• La tradisjonelle seniorer ha de fleste lederposisjonene i selskapet.

• Etter- og videreutdanningskurs i kreativitet, samskaping og innovasjonsprosesser. Satse på motiverte og talentfulle ambassadører i endringsprosessen.
• Faste, hyppige og tverrsektorielle idéworkshop med gode fasilitatorer, med utprøving av metoder.
• Innovasjonsstrategier med tydelige handlingsplaner forankret i ledelsen.
• Konseptuelle prosjekter der man utforsker nye mulighetsområder og teknologi som gir tap på kort sikt, men kan gi stor fortjeneste på lang sikt.
• Godt og transparent system for å fange opp trender/innsikt og ideer – og ha det i en lett tilgjengelig innsikt/idébank.

Modellen, som er inspirert av designtenkning og kreativ problemløsning, beskriver en innovasjonsprosess som består av tre hovedfaser: 1 Kartlegging- og innsikt, 2) Idé og konsept og 3) Prototyping og testing. I kartleggings- og innsiktfasen skal man finne innsikter og avdekke mulighetsområder. I idé- og konseptfasen er målet å utvikle ideer basert på avdekket innsikt og mulighetsområder. Til sist har man en prototype- og testfase der man foredler, utvikler prototyper og tester konsepter frem til ferdige løsninger.

Hver fase har en åpne og lukke-delfase og har derfor formen som en diamant, lik som dobbel diamant-modellen til det britiske designrådet. Fasene er iterative (repeterende), noe som vises med piler frem og tilbake. Et team vil for eksempel ofte se behovet for å utføre mer kartleggingsarbeid når de har utviklet nye konsepter. For å få fremdrift og retning i arbeidet, der det er tidsfrister og budsjett, vil det like fullt være nyttig å lukke en fase før man arbeider med neste, slik at man har navigeringspunkter i det videre arbeidet.

Et sentralt element i modellen er ellers fokuset på gjennomgående kreativitet og reorientering, da vi trenger å være kreative i alle faser av prosjektet og ikke bare idé- og konseptfasen. Vi trenger for eksempel å være kreative når vi skal avdekke behov. Tilsvarende trenger vi å ha fokus på implementering helt fra starten av prosjektet hvis det skal lede til innovasjon. Sentrale punkter å ta stilling til er: Hvilke aktører må trekkes inn, hva er rammene og hva slags kompetanse trenger vi i de ulike fasene? En mer detaljert beskrivelse av modellen er gjengitt i boken Kreative næring som publiseres i disse dager.

• Jake Knapp: Sprint – how to solve big problems and new ideas in just five days
• Bill Aulet: Disciplined Entrepreneurship
• Erik Lerdahl: Nyskapning – arbeidsbok i kreative metoder

Jobb: Arbeider i halv stilling som spesialrådgiver for Smartbyen Stavanger, der han har ansvaret for samskaping, innovasjonsprosesser og kompetansebygging. Han er professor II ved Universitetet i Stavanger, der han underviser i et etter- og videreutdanningskurs i tjenesteinnovasjon og servicedesign. Han er også gründer og utvikler en applikasjon for rask og effektiv samskaping, knyttet til både fysiske og digitale møter.

Utdanning: Opprinnelig utdannet som fysiker ved NTNU. Han har også studert musikk. Tok en doktorgrad på kreativitet og innovasjonsprosesser ved institutt for produktdesign, NTNU, i 2001 med tittelen «Staging for creative collaboration. Models, tools and methods».

Erfaring: Har ledet svært mange innovasjonsprosjekter for næringslivet, inkludert fremtidsscenarioer. Han har også holdt hundrevis av foredrag, workshop og kurs for næringslivet. Har tidligere vært innovasjonsleder for Måltidets Hus og professor i kreativitet ved Høyskolen Kristiania. Han har utgitt tre fagbøker: Slagkraft. Håndbok i idéutvikling (2007) samt Slagkraftige møter (2015) og Nyskapning (2018) og skrevet en rekke rapporter.