Hvordan utvikle mellomledere som skaper resultater

Voss påpeker at mellomledere er det viktigste bindeleddet mellom toppledelsen og de utøvende leddene i organisasjonen. De må ofte ta beslutninger der handlingsrommet er lite.

– Mellomlederne kommer ofte i en skvis mellom de ansattes og toppledelsens behov og forventninger. Å utvikle kompetanser som setter mellomlederne i stand til å takle utfordringene de står ovenfor nå, er en god investering for å sikre virksomhetens suksess for fremtiden.

– Lederutfordringen som er felles for de alle, uansett sektor eller bransje, er hvordan de kan bruke ny teknologi for å skape resultater – digital transformasjon. Utfordringen består i å bygge et tankesett og en kompetanse i organisasjonen som evner å utnytte potensialet teknologien gir oss for innovasjon og effektiv drift.

– Koronapademien har vist oss hva en ekstrem omkalfatring kan ha av konsekvenser. Vi har lenge diskutert at teknologiutviklingen vil ha den samme kraften. Den «nye normalen» er noe alle virksomheter i større eller mindre grad har kjent på hele tiden: verden er i kontinuerlig endring, og våre virksomheter må endres med den. Spørsmålet er: Hvilke kompetanser må ledere nå bygge for å møte disse utfordringene?

– Her er det tre innsatsområder som skiller seg ut. For det første, vil vi trenge ledere som utøver digital transformasjonsledelse, der forretning- teknologi- og organisasjonsutvikling sees som helhet. Ut, er ensidig fokus på enten forretnings-, teknologi-, eller organisasjonsutvikling. For det andre, vil ledere jobbe på tvers av organisasjoner, kulturer, aldersgrupper og land – de vil være grensesprengende i sin lederstil. Ut, er «silofokusert» ledelse, der lederskapet utøves kun innenfor eget myndighetsområde.

– For det tredje, må ledere være relasjons- og nettverksorienterte. Det som gjelder, er en coachende «slippfri-ledelse», som legger til rette for at de ansatte motiveres, tar ansvar og viser initiativ. Ut, er en kontrollerende og styrende lederstil. Fellesnevneren for disse innsatsområdene er psykologisk kapital. Psykologisk kapital er et individs positive psykologiske utviklingsgrad (Luthans et al 2015). Den karakteriseres av mestringstro i møte med og for å lykkes med utfordrende oppgaver, optimisme og tro på å lykkes i fremtiden, målorientering og fleksibilitet og motstandsdyktighet i møte med problemer og motgang. Å bygge psykologisk trygghet vil være en suksessfaktor for bedrifter og virksomheter fremover.

Voss mener at det må legges til rette for innovasjon og nytenkning, både i offentlig og privat sektor, og at vi ikke bør legge tid, penger og ressurser på de store investeringene uten at vi tester effekten og kvaliteten på det vi forsøker å utvikle.

– Google har gjort målinger av hva psykologisk trygghet betyr for innovasjonsevnen. De viste at grupper med høy psykologisk trygghet leverer langt over målsetting, sett i forhold til grupper med lav psykologisk trygghet. Prøving og feiling vil være en del av hverdagen for ledere og medarbeidere. Det krever trygghet – det krever psykologisk kapital. Skal vi lykkes med digitalisering, må vi bygge den psykologiske kapitalen. Det betyr at vi må trene på å møte hverandre i situasjoner der den psykologiske kapitalen veksles inn og brukes til innovasjon av produkter, tjenester og arbeidsformer.

– Vi må utforske og bygge relasjonelle ferdigheter som gjør oss robuste i møte med raske endringer og usikkerhet. Godt fundamentert trygghet, gir større rom for prøving og feiling. Til det trenger vi virksomhetens verdier. De må ikke forbli tomme ord på en plakat, men fylles med innhold og testes ut i praksis gjennom dilemmatrening. Jack Ma sa det slik under Verdens Økonomiske Forum i 2018: «Det vi skal lære fremover er alt maskinene ikke gjør bedre enn oss. Det handler om myke ferdigheter som egne verdier – selvstendig tenkning – å bry oss om hverandre».

– Alle ledere har behov for kompetanse innenfor teknologi- forretnings- og organisasjonsutvikling, da særlig teknologikompetanse.  slik at de kan føle seg trygge i digitale transformasjonsprosesser. Det vil også understøtte ledernes og organisasjonens psykologiske trygghet i endringsprosesser.

Voss understreker at det er viktig å sikre at utviklingstiltakene vi iverksetter for mellomlederne får effekt, at de er i stand til å tilegne seg kompetansen, og at vi til slutt måler at tiltakene har hatt den påvirkningen vi ønsker.

– Lederutvikling bør, som før koronakrisen, planlegges som en del av strategien til virksomheten og knyttes opp mot organisasjonens ønske om å nå sine mål, dersom den skal ha effekt på bunnlinjen. Strategiene til virksomhetene vil endre seg i takt med og i møte med en verden i endring. Slik må det også være med måten vi planlegger lederutviklingsaktiviteter. De må planlegges sammen med strategiene, og å ha som hensikt å øke ledernes evne til å mobilisere, skape mening og oppslutning om nå mål.

– Det viktigste her, er at lederne setter seg i førersetet for sin egen utvikling. Livslang læring er en suksessfaktor for dagens ledere. Jeg råder alle ledere til å ha en personlig utviklingsplan, som er koblet opp til lederrollen de utøver. Koronakrisen har gjort at vi har åpnet øynene for at en kombinasjon av trening på en digital plattform og fysisk samlingsbasert plattform er virkningsfullt. Jeg tror vi kommer til å se mer av det. Det gir fleksibilitet og økt læringsutbytte.

– Måling av tiltak er «den hellige gral» for de som bedriver lederutvikling: Kan vi bevise at den gir resultater på bunnlinjen? Er vi kun ute etter økonomisk sporbarhet, så leter vi forgjeves. Men legger vi til rette for prosesser rundt utviklingstiltak for ledere som støtter opp om gjennomføring av strategier og måloppnåelse, ja, da er vi på sporet av noe.

Voss påpeker at verden er i kontinuerlig endring og at strategiene og målene til virksomhetene må endre seg i takt med den dersom de skal overleve og lykkes.

– Tiltakene vi iverksetter for å utvikle våre ledere må være en del av denne prosessen. Først da har vi muligheten til å utvikle ledere som skaper verdi på bunnlinjen. Virksomheter som skal lykkes i fremtiden, være seg i privat eller offentlig sektor, må fokusere på rammebetingelsene for hvordan lederskap skal utøves. Det er på tide å grave frem bedriftens og organisasjonens verdier, og stille spørsmålet om de kan være gode veiledere for arbeidet man skal i gang med. 

– Verdiene må bli en suksessfaktor og et konkurransefortrinn. De skal understøtte, inspirere og være en del av måten ledere og medarbeidere arbeider sammen på for å nå mål. De skal gi ledere og medarbeidere trygghet for å skape innovative produkter, tjenester og driftsmodeller. Trygghet for prøving og feiling, er det det dreier seg om, avslutter Voss.

• The Infinite Game av Simon Sinek
• Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth, av Richard Boyatiz, Melvin L. Smith og Ellen Van Oosten
• Loonshots, av Safi Bahcall
• Relasjonell Ledelse: Å lære lederskap i praksis, av Hans Morten Skivik

• The John Maxwell Leadership Podcast

Pål Rune Voss er Idéhistoriker og Psykoterapeut med en mastergrad i sosial- og organisasjonspsykologi fra London School of Economics and Political Science. Han har 25 års erfaring med å utvikle ledere og organisasjoner nasjonalt og internasjonalt. Han jobber som lederutvikler i AFF.

TEKST: INGE LISE KONTOCHRISTOS           FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM