Hvorfor lærer organisasjoner så sakte – selv når medarbeiderne lærer hver dag

Jeg har tidligere tatt til orde for at organisatorisk læring, eller organisasjonslæring er langt mer krevende enn mange antar. Min erfaring er at vi ofte undervurderer begge deler: både hva læring faktisk krever, og hva som skal til for å gjøre enkeltpersoners erfaringer til organisasjonens kunnskap. Eller skyldes det at vi fortsatt mangler tilstrekkelig forståelse av hvordan læring skjer?

Ett av mine grunnleggende credo er at kunnskap, dersom den ikke deles, har begrenset verdi. Jo mer vi deler kunnskap, desto større blir den samlede verdien. Dette poenget løftet daværende leder av Stortingets kirke-, utdannings- og forskningskomité, Ine Marie Eriksen (H), allerede i 2006. Den samme tankegangen finner vi igjen i NOU 2025: 9 Nederlaget – Norge i Afghanistan 2001–2021, hvor manglende systematisk erfaringslæring trekkes frem som en viktig utfordring. 

All læring begynner hos det enkelte mennesket. Erfaringer danner grunnlaget, slik teorien beskriver. Når læringen skal bli en del av et team eller en organisasjon, er den imidlertid avhengig av noe mer enn individuelle erfaringer. Den forutsetter at medarbeidere både kan og vil dele det de har lært.

Det skjer ikke av seg selv. Verdifull kompetanse kan bli værende hos den enkelte dersom det ikke finnes rom, tid eller en kultur som oppmuntrer til erfaringsdeling. Her har teamlederen en sentral oppgave. Når ga du sist deg selv eller medarbeiderne tid til å dele erfaringer og diskutere hva dere faktisk har lært? Når læring blir en naturlig del av arbeidshverdagen, kan gevinsten være både økt motivasjon, sterkere samarbeid og mer kompetente medarbeidere.

Hvor kan så dilemmaet ligge? Et dilemma – enten det er etisk eller av en annen karakter, oppstår når det er usikkert hva som er den riktige handlingen, eller hva som vil være det beste for dem det gjelder. Det kan også oppstå når ulike verdier, interesser eller regelverk kommer i konflikt med hverandre.

Det hevdes ofte at kunnskap gir makt. Tanken kan spores tilbake til filosofen Francis Bacon (1561–1626). Jo mer kunnskap vi besitter om et område, desto større innflytelse kan vi få. Dilemmaet oppstår når økt kunnskap hos flere utfordrer etablerte maktforhold, enten på individnivå eller i organisasjonen. Kanskje ligger noe av forklaringen på manglende kunnskapsdeling nettopp her.

Makt er kanskje særlig relevant i Forsvaret, der de uniformerte bærer den synlige posisjonsmakten utenpå uniformen. Min erfaring som mangeårig offiser er at det til tider kan være krevende å fremme faglig begrunnede standpunkter overfor dem som har høyere grad. Selv om Forsvaret har sine særegne rammer, tror jeg dette er en utfordring som også finnes i mange andre organisasjoner. Etter min erfaring er det ikke uvanlig at ledere overser eller undervurderer faglige innspill. I verste fall kan det føre til at viktige beslutninger tas på et mangelfullt grunnlag. Det er en påminnelse om hvor avgjørende det er at ledere lytter til dem som sitter med den faglige kompetansen.

Hva kan vi så gjøre for å bøte på noe av dette? Ett mulig grep er å gjennomføre en helhetlig debrief av teamet, etterfulgt av en rapport til organisasjonen teamet er en del av. Men en rapport alene skaper ikke organisasjonslæring. Den har liten verdi dersom den blir liggende ulest eller ikke omsettes i praksis.

Det avgjørende er at erfaringene blir lest, forstått og tatt i bruk. Først da kan de bidra til læring og forbedring. Dette er særlig viktig i prosjektarbeid, hvor erfaringer ofte går tapt når oppgaven er avsluttet. Etter mitt syn er nettopp dette en viktig forklaring på hvorfor så mange prosjekter gjentar de samme feilene og ikke oppnår det læringsutbyttet de kunne hatt.

Helhetlig debrief har sitt utspring i Luftforsvarets behov for å lære systematisk av erfaringer. Metoden gir en struktur for å identifisere feil, oppdage nye innsikter gjennom andres erfaringer, etablere et felles situasjonsbilde og gi tilbakemeldinger om kommunikasjon og samarbeid. Målet er at erfaringene ikke bare blir dokumentert, men også brukt til læring og forbedring.

Ifølge Moldjord (2023) bygger helhetlig debrief på fire hovedområder som påvirker både utførelsen og den videre utviklingen av operative prestasjoner: selve handlingen og utførelsen, samarbeid og kommunikasjon i teamet eller formasjonen, den enkeltes selvforståelse og rolleutvikling, samt behovet for mental avlastning og ivaretakelse etter belastende situasjoner. Etter mitt syn har mange organisasjoner, og også læresteder mye å hente ved å ta i bruk en slik systematisk tilnærming til læring.

Helhetlig debrief tar også høyde for den menneskelige siden ved oppgave- og oppdragsløsning, ikke bare de tekniske aspektene. Den handler ikke bare om hvilke tiltak som ble gjennomført, hva som skjedde, hvilke feil som ble gjort og hvordan disse kan rettes opp. Like viktig er det å forstå hvordan mennesker opplevde situasjonen, samarbeidet og beslutningene underveis.

Slik blir helhetlig debrief en inngang til bedre organisatorisk læring. Den bygger en felles forståelse av at organisasjonen er tjent med at feil blir synliggjort, diskutert og brukt som grunnlag for læring. Som Moldjord påpeker, forutsetter dette et arbeidsklima preget av åpenhet, tillit og en kultur der det er naturlig å dele erfaringer, både de gode og de mindre gode.

Innledningsvis viste jeg til NOU 2025: 9 – Nederlaget. Norge i Afghanistan 2001–2021. Utredningen peker flere steder på manglende erfaringslæring og understreker blant annet at det «…ikke [ble] tatt noen overordnede grep for å sikre en bedre og mer institusjonalisert tilnærming til erfaringslæring…». Konsekvensen er at de samme feilene kan gjentas.

Utredningen peker også på at man «…håpet i det lengste at…». Håp alene skaper imidlertid ikke læring. Som Sullivan og Harper skrev allerede i 1997: Hope Is Not a Method. Skal erfaring omsettes til kunnskap, krever det systematikk, struktur og vilje til å lære.

Derfor vil jeg oppfordre ledere til å etablere og vedlikeholde arenaer for erfaringsdeling og kompetanseoverføring, både i team og på individnivå. Etter mitt syn kan det bidra til sterkere læring, bedre beslutninger og mer robuste organisasjoner. Kanskje blir det også et konkurransefortrinn. Kunnskap gir makt, men først når den deles, kan den skape verdi. Da blir også makten et ansvar som må forvaltes med klokskap.

• Kilder:

  Moldjord, C. (2023). Læringskultur i operative miljøer – Luftforsvaret som eksempel. I Bandlitz Johansen, R., og Arnulf, J. K. (Red.). Militær leder- og ledelsesutvikling i teori og praksis (s. 431–453). Universitetsforlaget. https://doi.org/10.18261/9788215064710-23-20

  NOU 2025: 9. Nederlaget – Norge i Afghanistan 2015–2021. Forsvarsdepartementet

  Sullivan, G. R., & Harper, M. V. (1997). Hope Is Not a Method: What Business Leaders Can Learn from America's Army. Broadway Books, New York, USA