Løft det langsiktige prestasjonsnivået – med HR i lederrollen

– HR er nødt til å se seg selv som en aktør i virksomhetens strategiske arbeid, ikke i det HR-strategiske arbeidet. HRs bidrag må være en integrert del av virksomhetens strategiarbeid og -prosess, og inneha egen tilstrekkelig strategikompetanse. Den utviklingen i organisasjonen som gjør noe med prestasjonsnivået, må ta konkret utgangspunkt i virksomhetens utfordringer og behov. Det kan ofte være slik at HR i noen sammenhenger ikke trer sterkt nok i karakter i retning av å være ledende på feltet med å jobbe med strategisk organisasjonsutvikling. HR, som mange andre, må bli flinkere til å løfte blikket og bruke mer tid på å utforske ulike typer scenarier for fremtiden og være litt langsiktig i tankesettet sitt. De må gjøre prioriteringer i disse scenariene og se hva som mest sannsynlig vil skje fremover.

– Det er også viktig for en HR-funksjon å være spesielt opptatt av virksomhetens egenart. Det er bra å følge med på hva som skjer rundt seg og lære av andre, men man skal aldri kopiere ukritisk. Man må hele tiden være sensitiv for egen virksomhets egenart. Det er der vi fintuner innsatsene slik at de treffer og virker. I tillegg tror jeg også at når man skal tenke rundt det å utvikle og vedlikeholde et prestasjonsnivå på lengre sikt, så er det helt nødvendig å jobbe systematisk med målinger, evalueringer og læring. Derfor er du nødt til å være en del av strategiarbeidet i organisasjonen og kreve din plass ved bordet og argumentere for blant annet betydningen av at målinger, evalueringer og læring er en integrert del av strategiprosessen. Da handler det både om det å måle effekter av ulike strategiske grep og evaluere og lære av det, men også alt som har med organisasjonens prestasjoner og utvikling å gjøre. HR har en utrolig viktig funksjon å spille i samhandling med business development eller virksomhetsstyring – funksjonene som ofte driver med strategier. HR må gå aktivt inn for å finne en plass der og bli akseptert som en likeverdig partner.

Ifølge Garshol kan utfordringene med å løfte prestasjonsnivået være HRs eget perspektiv, noe han tror er knyttet til en kombinasjon av manglende kompetanse og fokus.

– Ofte kan HR bli litt reaktive fordi det er så mye som skjer, og de har kanskje ikke strukturert sin hverdag godt nok til å jobbe med de lange linjene. De kan også ha manglende fokus fordi de kanskje ikke har den riktige kompetansen. Jeg er sikker på at hvis du som HR-funksjon virkelig forstår at den primære rollen din er organisasjonens prestasjonsnivå, så vil du også prioritere annerledes. Hvis du i stor grad identifiserer deg mer med den klassiske HR-rollen ved at du er primært ansvarlig for at hverdagen går rundt, og kun når du har tid, tenker langsiktig utvikling, da påvirkes evnen til å faktisk jobbe med det lange utviklingsperspektivet. I tillegg kan det også henge sammen med i hvilken grad du har den tilstrekkelige gjennomslagskraften internt. Det kan være du reelt har dårlig gjennomslagskraft, at du prøver, men ikke når fram. Kanskje du ikke er flink nok til å argumentere for saken eller dokumentere fakta slik at det blir forstått av de som tenker mer på tall og økonomi enn det HR-funksjonen gjør. Men det kan også være at du ikke er bevisst nok, at du må ta lederskap.

– Jeg kjenner HR-funksjoner fra store og små offentlige og private virksomheter, og gjennomgående er dette kompetente mennesker med faglig integritet og de beste intensjoner, men ofte med en for liten grad av selvbilde som å være en del av lederskapet.

Garshol tror det er fornuftig å jobbe fram en helt konkret HR-strategi på vegne av virksomheten hvis man skal lykkes med å løfte prestasjonsnivået.

– Den må inneholde en kompetansestrategi der det er tydelig utpekte mål for organisasjonens prestasjonsnivå og hva som er strategiene for å realisere en slik ambisjon. Disse må ha noen underliggende målsettinger med konkrete tiltak knyttet til seg, og som iverksettes i tråd med den øvrige strategi-implementeringen. Du kommer ikke i mål med disse tingene hvis du jobber usystematisk og udokumentert. Du er nødt til å etablere en type systematikk for målinger av evalueringer og læring i organisasjonen som en del av virksomhetspraksisen. Du bør faktisk vite om prestasjonsnivået er som det bør være eller om det er på vei til å bli det. Sørg for at disse planene blir parret med tett og god oppfølging der du kartlegger resultater og effekter og vurderer disse med tanke på justering. Dette må også være en del av arbeidet med å utvikle prestasjonsnivået, da vil det i økende grad sikre at det blir gjennomført målinger og oppfølging. Jeg tenker at nøkkelen ligger i at man bruker de eksisterende mekanismene i virksomheten også til dette.

– Skal du påvirke organisasjonens prestasjonsnivå, må du også ha helt konkrete metoder som treffer. Det må være kontinuerlig topp- og mellomlederutvikling med fokus på hvordan lederrollen har en aktiv rolle og innflytelse knyttet til prestasjonsnivået i organisasjonen, men gjøre det enda mer eksplisitt. Vanligvis har man medarbeidersamtaler og slike strukturer på plass, men jeg tror at lederne må ta et annet og sterkere ansvar for dette nå enn kanskje tidligere. På samme måte som HR-funksjonen må bli proaktiv i den retningen, så kan ikke HR være aktøren som får dette til å skje. Det må skje i større grad i linjen. Da er du helt avhengig av at du har en toppledelse som eier og vil dette, og at du har mellomledere som agerer rimelig kollektivt i tråd med de planene man legger i strategien. Vi må sette lederne på skolebenken, gi dem verktøy, kompetanse, utdanne og trene dem til å gjøre det de trenger å gjøre.

Garshol legger vekt på en annen tilnærming der man skal tilrettelegge for, og også forvente og kreve, det man kaller for et aktivt medarbeiderskap i organisasjonen.

– I forbindelse med koronapandemien snakker vi nå veldig varmt om at vi må komme over i en slags ledelsestilnærming som er mer tillitsbasert, der vi må anerkjenne medarbeidernes selvstendighet og ha tro på at de vil gjøre en god jobb. Samtidig er ikke dette noe annerledes enn det vi har snakket om i lang tid, men nå har vi blitt tvunget til det. Da tror jeg også det er viktig at virksomheter virkelig er tydelige overfor sine medarbeidere på hva som er krav og forventninger. At de gjerne skal få tillit, men det er også en forventning om at de da også tar ansvar for egen karriere, utvikling og prestasjoner.

– Boka Endringsnøkkelen, der jeg er medforfatter, er tuftet på ideen om det vi kaller for «smart involvering», det at man i virksomheten jobber bevisst med å etablere arenaer og strukturer som ivaretar behovet for involvering. Med «smart» menes ikke at alle skal være involvert i alt til enhver tid, men at man er mye mer bevisst i hvordan man strukturerer og legger til rette for smarte involveringsprosesser for eksempel knyttet til strategiarbeid og organisasjonsutvikling. Her er det et utrolig stort og uutnyttet potensial, fordi de fleste virksomheter i dag liker å omtale seg som kunnskapsvirksomheter, der de enten har folk med høy utdanning og/eller stor faglig dyktighet. De fleste har i tillegg et engasjement for jobben sin og bidrar med sin kompetanse. Dette skaper eierskap. Når du blir involvert og får den gode opplevelsen av at du betyr noe for organisasjonen din, så løftes prestasjonsnivået.

For noen år tilbake jobbet Garshol i Det Norske Veritas, en virksomhet han vil trekke frem som et godt eksempel.

– Det var en virksomhet som i veldig stor grad var på innsiden slik det fremstod på utsiden: ryddig og strukturert med gode prosesser for både HR- og organisasjonsutvikling. De hadde en tydelig, skarp personal- og HR-politikk, prinsipper for hvordan ting skulle gjennomføres og en disiplin i gjennomføringen over tid. Dette er en virksomhet som har gått gjennom utallige sykluser fra topp til bunn med oppbemanning og nedbemanning, og hele tiden evnet å være en høyt presterende organisasjon.

– Et annet eksempel er en privat virksomhet med 300 ansatte som iverksatte en strategiprosess der vi drev med lederutvikling. Vi oppdaget at linjeledelsen i veldig liten grad var koblet på noen rolle i strategiarbeidet. Med den erkjennelsen endte vi opp med å endre den planlagte lederutviklingen ved å gå inn og adressere at det som har blitt gjennomført og satt i gang av prosjekter knyttet til strategien, det går veldig bra, men det har kun vært prosjekter ved siden av linjen. Det som var linjeledelsens rolle i å kommunisere strategien til sine medarbeidere, diskutere strategien, skape engasjement i det ytterste leddet, det var helt fraværende. Når det ble adressert, ble det lagt rett inn i lederutviklingen at lederne skulle få opplæring i tydelige rolleforventning til seg selv med beskjed om å gå ut og implementere en strategi i sin egen avdeling – med individuell støtte og oppfølging og nye aktiviteter inn i arbeidet. Vi får ikke en høy prestasjon i organisasjon knyttet til strategien hvis organisasjonen ikke er kjent med den. Dette gapet mellom organisasjon og strategi var tankevekkende, og det var gøy å se at når de først fikk øynene opp for det, så hev de seg rundt.

– Dette er tilstanden vi opplever mange steder, at det er et gap mellom organisasjonens faktiske praksis og det man jo egentlig vet virker. Jeg mener at her har HR en superviktig rolle i å både observere og konstatere den type praksis, og så ta affære. Vi fra utsiden kan kanskje lettere påpeke slike mangler, det er forventningene til oss som eksperter. Men man burde egentlig ha den samme forventningen til HR innenfor deres fagdomene. De må ta den ekspertrollen, avslutter Garshol.

– Man skal være opptatt av egen posisjon og ta den rollen man trenger å ta, men jeg tror noen ganger at HR-funksjonen flere steder fokuserer mye på sin egen agenda og blir litt seg selv nok. Ofte er de opptatt av å gjøre det de liker og kan, og vil helst ikke blir forstyrret i det de driver med. Litt spøkefullt kaller vi det HR-ingeniørenes juleverksted når de for eksempel lager høyglanspolerte og fine skjemaer til HR-prosessene, men helt glemmer kunde- brukerperspektivet.

1. Riktige prioriteringer. Du må skille klinten fra hveten. Vit hva som er de viktige tingene for det formålet dere skal oppnå. Vær bevisst den prosessen, at du velger noe bort og noe til.
2. Ha smarte mål. Ha gode, velformulerte mål for det du vil oppnå, mål som gjør at du kan følge opp på fremdrift og effekt, og eventuelt se om du har oppnådd det du ville eller ikke.
3. Definer treffsikre tiltak som er knyttet til å realisere målene. Gjør en grundig jobb med å identifisere de mest virkningsfulle tiltakene, og prioriter disse. Vær litt streng når du velger hva du vil gjøre. Hvis du velger å gjøre veldig mye, så øker sannsynligheten for at du glipper på noe.
4. Etabler en vanntett plan. Ting vil alltid endre seg, så det blir aldri akkurat slik du har planlagt. Men jo flinkere du har vært til å legge en plan som du faktisk greier å følge, med minst mulig lekkasje, unødvendig tap av fremdrift og manglende gjennomføring, så øker sannsynligheten for at disse tiltakene realiserer de målene du har satt.
5. Dokumenter effekt. Sørg for å dokumentere det som skjer med tiltakene, at du kan synliggjøre både delrealisering og effekter av aktiviteter underveis: delmål og etter hvert også om du er i nærheten av hovedmålet når du har kommet så langt.

HR må komme ut av det at man sitter og venter på bestillingen fra noen, for eksempel fra ledelsen: «Vi ønsker en mer strategisk HR-funksjon, vennligst lever på den». Det er nettopp det som ikke bør skje, det må være det motsatte, at det er HR som melder seg aktivt og merkbart på. De må argumentere for sitt syn, ikke ta nei for et nei, og prøve igjen hvis de opplever å ikke få gjennomslag. De må tenke mer «hvis ikke vi tar ansvar for dette i organisasjonen, hvem gjør det da?» De må ta på seg supermanndrakten når de skal inn til ledelsen og være de som tør å ta bladet fra munnen, fortelle om tingenes tilstand hvis noe ikke er bra. Tørre å foreslå upopulære, dyre eller krevende tiltak og slutte å snakke etter munnen: «Dette er det faktisk vi som er eksperter på!» og da ha tillit nok til å tørre å stå i det. Dette er ikke enkelt, men perspektiver man må ha med seg inn når man skal redefinere sin egen rolle. En type bevegelse fra reaktiv til proaktiv.

• The Advantage av Patrick Lencioni. Den handler blant annet om virksomheter som er smarte og sunne, som både jobber strukturert og systematisk med strategier.
• Lørn University med Silvija Seres. Et bloggbasert nettsted med mange mikrokurs med masse spennende stoff, både for HR og ledere.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes Foto: Andreas Apelland.