Når små bagateller blir til store konflikter

LederNytt har tatt en prat med Gisken Holst og Hans Morten Skivik, konsulenter i AFF, for å finne ut av hvorfor små bagateller ofte kan bli til konflikter – og hvordan man kan unngå at det skjer.

Holst forklarer at det som oftest ikke er bagatellene som skaper konfliktene, men at det kan være bagateller som utløser åpne og synlige konflikter, eller som eskalerer konflikter til et destruktivt nivå.

– Dette kan nærmest være hva som helst, men det skjer gjerne i en interaksjon mellom to eller flere personer. Så sett utenfra kan det se ut som en bagatell som har utløst forholdet – for eksempel noe så ubetydelig som et melkeglass – mens det som regel er mer som ligger bak eller under. Bakenforliggende årsaker kan være blant annet makt, identitet, fag, frykt og utrygghet eller verdier. Et veldig vanlig eksempel her er kontorinnplassering, enten ved at man skal omrokkere cellekontorer eller flytte inn i åpent landskap – dette er et tema som aktiverer sterke interesser og følelser, og som ofte skaper «vondt blod». Ellers kan det være en uheldig samtale over en kaffe, en artikkel der en kollega ikke er blitt kreditert eller en uklok uttalelse fra en leder.

Ifølge Holst kan konflikter ha mange konsekvenser både for medarbeidere og bedriften – og vanligvis er det de negative konsekvensene man først tenker på.

– Dette kan være brutte samarbeidsrelasjoner, ødeleggende mistillit, varslingssaker som splitter arbeidsmiljø, rettssaker og i verste fall dødsfall. Det knytter seg ofte store menneskelige og økonomiske kostnader til dette.

– På den annen side er det også positive utfall av konflikt – det skjer faktisk ingen utvikling uten friksjon, meningsbryting og noen ganger konflikt. Nye ideer, kreativitet, innovasjon eller bedre løsninger skjer som regel i spenningsfeltet mellom ulike perspektiv. Utvikling kan også være utfall av konflikter, dersom organisasjonen evner å håndtere spenninger og interessemotsetninger på en konstruktiv måte.

Skivik oppsummerer dette som friksjonskompetanse. Og både Skivik og Holst understreker at det rett og slett handler om å holde forholdet på saksnivå og søke å unngå personfokus.

– Man skiller ofte mellom sakskonflikter og personkonflikter. Vår erfaring er at det ikke skal så mye til før en sakskonflikt utvikler seg til personkonflikt. Når dette skjer, stiger samtidig temperaturen betraktelig.

Det aller viktigste ledere og medarbeidere kan gjøre for å legge bagateller døde, må være å respektere hverandre og undersøke hva saken handler om, påpeker Holst.

– Hvis en «bagatell» skaper høy temperatur, ligger det alltid noe annet og viktigere under. Så, er det viktig for noen, er det altså ikke en bagatell. Det er lettere å legge bagatellene døde hvis man opplever å bli hørt, sett og forstått. Dette gjelder ikke minst på det følelsesmessige plan. Begge parter må prøve å forstå den andres perspektiv, lytte og undersøke. Dessuten er det klokt å vente med å agere til temperaturen har gått ned. Med andre ord: smi mens jernet er lunkent. Det er kanskje ikke nok å telle til 10, men det er ofte klokt å gå noen runder med seg selv og eventuelt sparre med en person man stoler på. For ledere er det viktig å tenke over dette, slik at de selv ikke bidrar til unødvendig eskalering. Ledere må kunne håndtere den følelsesmessige dimensjonen i tillegg til saksdimensjonen, noe som innebærer at man må ha stor grad av selvinnsikt og trygghet i egne reaksjonsmønstre.

Et eksempel på bagateller som har blitt til store konflikter i arbeidslivet, er historien om melkeglasset. Holst forteller om et tilfelle der en pasient, som var innlagt på en psykiatrisk sengepost, ble nektet et glass melk etter kl. 22.00.

– Dette var visstnok i henhold til reglementet, men denne pasienten hadde diabetes og følte seg dårlig, og det oppsto en utagering som personalet måtte håndtere. Måten utageringen ble håndtert på, var imidlertid ikke i henhold til rutinen, og personalet fikk en advarsel fra leder. Dette satte nærmest fyr på en enorm underliggende konflikt, som etter hvert involverte store deler av arbeidsmiljøet, media, toppledelse og lokalpolitikere. Konfliktkomplekset inneholdt «alle» ingredienser, og forløpet strakte seg over flere år. Øverste ledelse satte inn mye ressurser i å rydde opp i saken, og ekstern bistand ble også benyttet. «Oppryddingen» førte etter hvert også til fornyelse og positiv utvikling, som blant annet gjennom avklaringer av viktige faglige og organisatoriske forhold.

– Viktige grep i denne saken var aktiv ledelse, et godt samarbeid med tillitsvalgte og verneombud, en treffsikker «problemanalyse» og kompetanse og kapasitet i organisasjonen til å gjennomføre nødvendige aktiviteter – «å stå løpet ut». Jeg vil særlig trekke frem hvordan ledelsen både satte grenser for uakseptable handlinger og ukultur, samtidig som de evnet å løfte frem faglige uenigheter og behandlet disse på en konstruktiv og fremadrettet måte.

Skivik forteller om et annet eksempel der stabsmedarbeiderne i en finansinstitusjon følte seg degradert i forhold til aksjemeglerne, mens aksjemeglerne følte at de ikke fikk den hjelpen og støtten de skulle ha av staben.

– Forholdet eskalerte og endte i en kritisk dårlig medarbeiderskåre. De innhentet ekstern hjelp, og det viktigste som skjedde, var en unnskyldning for brå atferd og større innsikt i hverandres hverdag – noe som skapte en opplevelse av økt respekt.

Holst tror at mange bedrifter har gode rutiner og strukturer som i seg selv er viktig for å forebygge unødvendige konflikter: Nedfelte og skriftliggjorte krav og forventinger, policy og rutiner danner et godt fundament.

– Mange har i tillegg også god takhøyde for faglige diskusjoner og faglig uenighet. God ledelse er alltid en buffer: bygge psykologisk trygghet, oppmuntre til konstruktiv uenighet og læring, men samtidig sette klare grenser for uakseptabel opptreden. Det vi imidlertid ofte ser, er en kultur for å glatte over ubehag og friksjon, og en tendens til å unngå eller omgå det som er vanskelig på det menneskelige planet. Dette kan føre til spenninger, frustrasjon og utrygghet i organisasjonen. Jeg tror at dette kan være av de bakenforliggende årsakene til det som av noen beskrives som «fryktkultur» eller «krenkekultur».

Når det gjelder de mer destruktive konfliktene, så er både Skivik og Holst sin erfaring at dette er vanskelig for de fleste.

– Det kan skyldes manglende erfaring eller trening i konflikthåndtering, men også at ledelse eller HR selv er for involvert i saken og dermed mister perspektiv. De mener at det i begge tilfeller er viktig å søke hjelp utenfra så tidlig som mulig.

Holst legger til at det er viktig å sørge for et godt samarbeidsklima når man skal forebygge eller håndtere konflikt.

– Her vil jeg nevne betydningen av et godt partssamarbeid, som bidrar til ryddighet og tillit i prosessene. Vi vet også at psykologisk trygghet er den enkeltfaktoren som har størst effekt på prestasjoner i team, nettopp fordi personlige relasjoner og tillit gjør det lettere å være åpne og ærlige om vanskeligheter og uenigheter, i trygg forvissning om at den andre vil deg vel og prøver å forstå. Psykologisk trygghet er kort fortalt troen på at man ikke vil bli straffet eller ydmyket for å komme med en mening, dele ideer, stille spørsmål, utrykke bekymring eller påvise feil.

– Prosjekt Aristoteles i Google (2016) viste at det er særlig to kjennetegn ved gode team: deltakerne deltar eller snakker i omtrent samme omfang over tid, og deltakerne er relasjonelt sensitive på andre gruppemedlemmer. Amy Edmondson, professor ved Harvard Business School, var den som i 1999 innførte begrepet psykologisk trygghet, og hun har skrevet og publisert en rekke artikler og bøker om dette temaet.

Holst mener det er et behov for å utvikle friksjonskompetanse, siden friksjon og konflikter er en naturlig del av et konstruktivt og lærende samarbeid.

– Oppmerksomhet på tidlige tegn, og mot til å undersøke og utforske uenigheten, er sentrale ferdigheter: å lytte til egen intuisjon og egne følelser og ta opp det vanskelige, selv om man risikerer å ta feil, bli avvist eller møtt med sterke følelsesmessige reaksjoner. Her er det viktig å kjenne egne sårbarheter og «triggerpunkter», slik at man ikke lar seg rive med – sterke krefter er ofte i sving! Uten friksjonskompetanse er det lett for å la seg krenke, noe som i seg selv ikke bidrar i særlig grad til konstruktiv konflikthåndtering. Særlig viktig er dette for ledere.

– Det er mye å hente på for eksempel trening i samtaleteknikk og god lytting. Mange lederutviklingsprogram gir mulighet for dette, og det er viktig å trene jevnlig for å holde vedlike ferdighetene. Hvordan gi og få tilbakemeldinger er også relevant for å trene på friksjonskompetanse. Vi erfarer at dette er noe alle kan bli bedre på. Veldig mange unødvendige konflikter kan unngås ved at man er i stand til å gi hverandre konstruktive tilbakemeldinger når det trengs. Det finnes gode metoder og rammeverk for hvordan man kan trene på dette på en systematisk måte, som SAE-modellen eller Radical candor.

– En annen og konstruktiv tilnærming er person-til-person-kommunikasjon. I dette legger vi at den andre personen er «akkurat som meg»: Denne personen har overbevisninger, perspektiver og meninger, akkurat som meg. Har håp, bekymringer og sårbarhet, akkurat som meg. Ønsker å føle seg respektert, anerkjent og kompetent, akkurat som meg. Denne personen ønsker fred, glede og tilfredshet, akkurat som meg

– Til slutt vil jeg nevne at smarte metoder og gode verktøy kan være nyttige langt på vei, men det virkelige verktøyet er deg selv og hvordan du møter andre. Det er ingenting som kan være så utfordrende som en konflikt, og hvilke forestillinger og vedtatte sannheter man har med seg i møtet med den andre, har avgjørende betydning. Derfor kan det være nyttig å tenke gjennom om man møter som en medspiller og ikke motpart. «Vi i ledelsen» eller «dere på regnskap» er eksempler på uttalelser som splitter organisasjoner og skjerper frontene, avslutter Holst.

• «Privatisering» av konflikten og glemme å følge arbeidslivets spilleregler (hovedavtalen, arbeidsjus etc.)
• Tenke at dette går over av seg selv – det blir stort sett bare verre (særlig viktig for ledere å tenke på)
• Være sikker på at du har rett og at den andre har feil
• La fantasier og vrengebilder få utvikle seg ukritisk
• La alle utenom den det gjelder få kjennskap til din frustrasjon eller misnøye
• Overforenkle forholdet mellom «problem og løsning» og ignorere følelsesdimensjonen – konflikter er som regel komplekse (det enkle er ikke alltid det beste)

1. Ha en utvidet konfliktforståelse: friksjon og uenighet er naturlig og nødvendig, ikke noe som må unngås
2. Ta folk på alvor og møt den andre med et åpent sinn
3. Dyrk forskjellighet og vær positivt nysgjerrig på folk som er forskjellig fra deg
4. Kjenn deg selv, dine sårbarheter og din egen konfliktstil
5. Vær ydmyk nok til å søke hjelp i tide – bruk organisasjonens verktøykasse og ta imot både støtte og kritiske innspill fra noen du stoler på

• Kapittelet om konflikter i Lencionis bok om teams fem dysfunksjonaliteter
• Vibeke Vindeløvs murstein: Konfliktmekling – en refleksiv modell 
• Gi og motta tilbakemeldinger av Guro Øyestad
• Amy Edmondson, Ted talk om Psykologisk trygghet.
• Konflikter på jobben – løsning og læring av Hans Morten Skivik
• Kim Scott: Radical candor

Les også: Friksjonskompetanse i partssamarbeidet - en forutsetning for å lykkes