Etter intense forhandlinger er du svært fornøyd med deg selv. Du klarte å lande en avtale gjennom et kompromiss med motparten. Sjefen din spør deg om hvordan forhandlingen gikk, hvorpå du svarer; «Det gikk veldig bra! Motparten fikk ikke det de ønsket, og forresten, det gjorde ikke vi heller»

Dette ser ut til å være gjennomgangstonen i svært mange forhandlinger i norsk næringsliv, og er selve karakteristikken på forhandlinger mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Partene kommuniserer og markerer sine forventninger i forkant av forhandlingene, og så ender de opp med en løsning midt i mellom. Altså et kompromiss. Man skulle nesten tro at partene har gått den samme skolen og bygget opp det samme retoriske repertoaret. Noe misforstått har man, tradisjonelt, anerkjent mennesker som tør å stå på krava og argumentere hardt for egne saker, som gode forhandlere. I enkelte situasjoner kan dette være riktig å gjøre, men ikke som fast utgangspunkt og predefinert forhandlingsfilosofi. I realiteten handler dette om manglende ferdigheter og forhandlingskompetanse. Man har låst seg i tradisjonstenkning og etablerte mønstre man ikke kommer ut av.

Jo da, det er rimelig å tenke at man skal gi og ta i forhandlinger. Samtidig er det viktig å påpeke at det, som oftest, finnes bedre løsninger der begge parter kan få mer ut av forhandlingen uten at motparten betaler gildet. Det fordrer at partene ikke starter forhandlingen med å kommunisere kravene og at tilliten mellom partene er god. Samtidig kreves det at partene har en klart definert forhandlingsstrategi, har gode relasjonelle ferdigheter og har trent på forhandlingen i forkant. Noen eksempler på dette ble beskrevet i artikkelen «Forhandlinger- Et psykologisk spill på lykke og fromme»

Forhandlinger er uten tvil en av de viktigste ferdighetene vi trenger å mestre. Allikevel er dette et av de minst fokuserte områdene i de akademiske programmene på Bachelor og Masternivå. Dette bildet endrer seg lite når studentene, etter hvert, begynner å jobbe for en virksomhet. Av virksomheters gjennomsnittlige investeringer i kompetanseutvikling, står utvikling av Forhandlingskompetanse for mindre enn 1 %! (Peter Frendsdorf- Negologic, 2010). Når man i tillegg, tar i betraktning, at de færreste virksomheter har en tydelig definert og forankret forhandlingsstrategi, forstår vi at det er mye å hente på området. Noen få virksomheter har tatt konsekvensen av dette og satt utvikling av forhandlingskompetanse i system. NSB Konsernet har startet på denne reisen. NSB har etablert et tydelig rammeverk for gjennomføring av forhandlinger. Rammeverket beskriver prosessen for gjennomføring av forhandlinger og hvilke elementer som skal hensyn tas. I tillegg har de satt i gang en opplæringsprosess som gjør de ansatte i stand til å forstå hvordan rammeverket skal brukes. Opplæringsprosessen er i tillegg koblet til konsernets strategiprosesser og forretningsmål. Effektene av dette er bl.a. at resultatet av selskapets forhandlingsprosesser ikke avhenger, i så stor grad, av hvilke personer som forhandler på vegne av konsernet.

Logikk og følelser i forhandlinger.

For noen år siden oppsto en konflikt mellom leietakere i en bygård og eieren av bygget. Det hadde blitt installert sikringer på vinduene for å gjøre de mer barnevennlige. Regningen kom på ca. kr. 500,- pr. leilighet. Leietakerne mente at gårdeieren var ansvarlig for å dekke disse utgiftene og gårdeieren mente likeså at leietakerne skulle bære kostnaden. Saken endte i retten og leietakerne vant saken. Normalt ville det være grunnlag for feiring for den vinnende part, men kjennelsen kom etter at partene hadde brukt ca. 120.000,- kr. I advokatkostnader til sammen. Logikken tilsier at dette kunne partene ha forstått på et tidlig stadium og dermed løst saken før den havnet i retten. Prestisje, stolthet og følelser knyttet til rettferdighet tok overhånd og overstyrte logikken fullstendig. Dette er selvsagt ikke bra, men det blir verre. Gårdeieren anket kjennelsen og saken verserte i rettsapparatet de neste 6 årene. Til slutt kastet dommeren partene ut av retten og besluttet at partene skulle dele kostnadene. Et kompromiss. De totale kostnadene var nå kommet opp i over kr. 600.000,-!

I 2002 mottok psykologen, Daniel Kahneman, Nobel prisen i økonomi for sin forskning på hvordan mennesker avviker fra rasjonalitet i beslutningsprosesser. D.v.s der følelser overtar for logikk. Forskningen viste at mennesker ikke kan være 100 % rasjonelle og objektive når man fatter beslutninger. Man fikk dermed holdepunkter for at for eksempel svingninger i økonomien ikke bare er et resultat av rasjonelle og logiske prosesser. Følelser og irrasjonalitet har vel så stor betydning. Kahnemans forskning har revolusjonert områder som forhandlinger, økonomi, psykologi, medisin, jus, markedsføring, m.m. I forhandlinger betyr dette at emosjonell intelligens (evne til å gjenkjenne, håndtere og styre egne følelser) og relasjonskompetanse, må vektlegges i langt større grad enn fagkompetanse og tekniske ferdigheter.

Følger du System 1, eller System 2 når du forhandler?

Stanovich & West har definert to ulike måter å tenke på. System 1 tenkning skjer automatisk og ubevisst. I system 1 følger man intuisjon og handler på instinkt basert på erfaringer og magefølelse. Prosessen er rask og lite krevende. Vi bruker, for det meste, system 1 tenkning i våre daglige sysler. Eksempelvis når vi kjører til jobb, handler i matbutikken eller pusser tennene. Disse handlingene skjer med lavt bevissthetsnivå. Du kan sikkert kjenne igjen situasjoner der du stopper opp og tenker på hvor lite du husker fra bilturen til jobb, eller hva du egentlig handlet i butikken.

System 2 tenkning har et høyere bevissthetsnivå, bygger på resonnement og logikk, og er mer tidkrevende. System 2 tenkning utføres i sentralt arbeidsminne systemet i hjernen. På grunn av dette har System 2 tenkning mer begrenset kapasitet enn System 1 tekning, og skjer betydelig saktere. System 2 tillater abstrakt hypotesetenkning, noe som utgjør en distinkt forskjell på mennesker og dyr.

Altfor ofte bruker vi System 1 tenkning når vi forhandler. Og det er her erfarne forhandlere som regel tråkker feil. De stoler for mye på gamle suksesser og at deres erfaringer skal bidra til at de kan handle på intuisjon og magefølelse. Ved å gjenta noe mange ganger får man riktig nok erfaring, men ikke nødvendigvis ekspertise. For å kunne forhandle effektivt og demme opp for egne og andres fordommer må man lage et rammeverk for måte å tenke på, forberede og gjennomføre forhandlingene systematisk. Alt annet blir tilfeldigheter. Dersom to like gode forhandlere møtes og den ene er godt forberedt og den andre ikke, så vil, som regel, den som er godt forberedt komme best ut av forhandlingen.    

Som utgangspunkt for et slikt rammeverk kan man starte med å ta utgangspunkt i følgende 10 sentrale punkter:

  • Hvor viktig er forhandlingen for virksomheten? (Bruk for eksempel Kraljics matrise)
  • Sett deg inn i motpartens situasjon
  • Rollefordeling (Hvis vi er flere rundt forhandlingsbordet. Ta hensyn til personlighet)
  • Agenda (Bidrar til å sikre struktur i forhandlingen og skaper oversikt)
  • Definer mål
  • Se på totalen, ikke på delene
  • Forbered deg på innvendinger du kan møte og tren på å håndtere disse.
  • Unngå tidspress (Fører ofte til at man fatter beslutninger i System 1 tenkning)
  • Påvirke motparten gjennom å influere og ikke manipulere. 
  • Vær forberedt på det uventede       

LES OGSÅ: Dette er de vanligste feilene når du forhandler

TEKST: Morten Andresen, Kursinstruktør, rådgiver og foredragsholder - Daglig leder, Solid Utvikling AS