Skal du omorganisere teamet? Da bør du vite hva du gjør

Endre Sjøvold, professor ved NTNU, forteller at omorganisering av team handler om å bytte ut medlemmer av teamet, endre strukturen de jobber etter, hvem de samarbeider med og hvilken grad av autonomi teamet tillates. Sjøvold hevder at omorganisering av team kan bidra til økt produktivitet og innovasjon – eller fullstendig katastrofe.

– Velfungerende team er finstemte sosiale systemer hvor ulike perspektiver, erfaringer og kompetanse deles slik at teamet er i stand til å skape mer enn enkeltmedlemmene ville makte alene. Å fingre med et slikt system uten å vite hva du gjør, er farlig. 

– Den tillit som er nødvendig for velfungerende team, bygges over tid og brytes lett. Vi har alle opplevd hvordan gruppens produktivitet faller når vi får et nytt medlem inn i teamet. Det skjer alltid og uansett om denne personen er en utmerket teamspiller og har den kompetansen teamet trenger. Tillit i velfungerende team gjelder ikke bare innad i teamet, men like viktig for de relasjonene teamet har til andre grupper de samarbeider med. 

– Et sentralt element i velfungerende team er de nettverk og kontakter enkeltmedlemmer har med seg inn i teamet. I våre studier har vi sett at dette er en vesentlig suksessfaktor. Velfungerende team er raske til å ta kontakt med personer noen i teamet kjenner som har den kompetansen eller erfaringen de savner. Og ikke minst at de tar direkte kontakt med andre team i verdikjeden og løser problemer direkte, mens mer usikre team foretrekker å gå tjenestevei. Dette motet velfungerende team viser, fordrer tillit mellom medlemmene, tillit til samarbeidspartnere, tillit til ledelsen og ikke minst tillit til sin egen vurderingsevne.

– Dessverre er det ikke sjelden at ledere blir skremt når team innen deres ansvarsområde blir for autonome. Sannsynligvis skyldes dette en frykt for å miste kontrollen, og veien til å innføre strammere rapportering, regulere kontakten med omverdenen og andre begrensinger blir kort. Slike innsnevringer av frihet vil alltid oppfattes som mistillit, og vist mistillit blir alltid besvart med det samme.

Ifølge Sjøvold er omorganisering av team nødvendig når kompetansekrav endrer seg drastisk på grunn av markedssituasjonen, endring av strategi med påfølgende omstilling og reorganisering av virksomheten, fusjoner eller oppkjøp hvor duplisering av funksjoner oppstår eller nye samarbeidsrelasjoner blir nødvendige, eller rett og slett at teammedlemmer slutter og erstattes av nyrekrutterte.   

– Et argument for omorganisering av team er aldri «omorganisering». Vårt arbeid viser at kostnadene med å omorganisere team, er store. Det er alltid smart å holde velfungerende team intakte. Under omstilling vil det være viktig å hjelpe teamene med å knytte nye kontakter og etablere sunne relasjoner i den nye organiseringen.

– En stund var det populært å hevde at omstilling fordret en «sense of urgency» og omorganisering av team var et virkemiddel for å skape «nødvendig» usikkerhet. Min erfaring fra omstillinger er at å skremme folk fører til apati, ryktespredning, mistillit og effektiv motstand.

– Når alt dette er sagt, må det presiseres at det vi snakker om her, er velfungerende team. Det er ikke uvanlig at team underpresterer fordi de har enkeltmedlemmer som av ulike grunner ikke er i stand til å samarbeide eller at teamet har lite produktive kommunikasjonsmønstre. Teambygging er en term som ofte brukes på prosessen å gjøre et lavt fungerende team til et velfungerende. Å øke kvaliteten på teammedlemmenes kommunikasjon og teamets prestasjon i en gitt kontekst, vil nok også havne under paraplyen «omorganisering av team». 

Sjøvold påpeker at det ikke finnes noen oppskrift på hvordan team skal omorganiseres, men at det avhenger av hvilke krav situasjonen stiller til teamet og ikke minst teamets dynamikk. 

– Et viktig begrep i denne sammenhengen er «formålsnivå». Begrepet betegner teamdynamikk som er tilpasset ulike typer kontekst. I en stabil kontekst med rutinemessige og oppgaver som kan deles mellom medlemmene av teamet, vil en teamdynamikk preget av sterk rolledeling og stram struktur med prosedyrer og faste regler være mest effektivt. Et slikt team sier vi operer på et lavt formålsnivå. Jo mer uforutsigbar situasjonen er og jo mer kompleks oppgaven er, desto mer må medlemmene dele av sin kompetanse og bidra i en felles problemløsning. Slike team må ha en betydelig mer avansert dynamikk for å lykkes, og vi sier at de opererer på et høyt formålsnivå. Stram struktur for team på høyt formålsnivå vil være et effektivt hinder for prestasjon og ikke minst innovasjonskraft.

– Dette vil i praksis si at ethvert team må organiseres etter den funksjonen de skal ha i virksomheten. Å skape en innovasjonskultur i et selskap høres besnærende ut, men det vil alltid være enheter hvis funksjon er å sikre kvalitet gjennom stabile normative måter å jobbe på, mens andre er til for å prøve, feile, lære og skape noe nytt. Et banalt eksempel på det første er regnskap og lønn, og på det andre forskning og utvikling. Slik som den menneskelige kroppen, er en organisasjon best tjent med godt koordinerte og spesialiserte enheter (organer). Selv i de minste organisasjoner med den flateste struktur, er det viktig å skille mellom ulike funksjoners måte å løse oppgavene på selv om de samme menneskene er involvert.

På spørsmål om hva man bør forsøke å unngå i en omorganiseringsprosess, svarer Sjøvold at en åpenbar fallgruve er å skjære alle team over en kam. 

– Da teamorganisering kom som en farsott for rundt ti år siden, så vi at hele virksomheter skulle organiseres i agile eller autonome team. I praksis ble mange virksomheter ukritisk organisert i selvstendige team, på tross av at det mest funksjonelle var å opprettholde en mer ansvarsdelt organisering. Dette førte til misnøye, produktivitetsvikt og økt turnover. Når medarbeidere opplever at omorganisering gjøres for omorganiseringens skyld og ikke ser en åpenbar gevinst, vil de miste tilliten til ledelsen, hvilket er svært kostbart målt i produktivitet. 

– I de over fire tiår hvor jeg har jobbet med og studert prosjekt-, leder- og arbeidsgrupper i store og små organisasjoner, er jeg fortsatt overrasket over to ting: for det første hvor lett man lar seg blende av sykliske trender. Begrepet «agile organisasjoner» var for eksempel ekstremt populært på slutten av nittitallet, og nå er det like «nytt» igjen. For det andre er det skremmende hvor lite oppmerksomhet teamets prosess har i utviklingsarbeid.   

– Teamets prosesser handler om hvordan innflytelse er fordelt mellom medlemmene, om det finnes allianser eller subgrupper, om det er noen latente konflikter, om teamet er for samlet, om medlemmene har en felles forståelse av situasjonen og de andre medlemmenes intensjon. Uten å vite noe om disse elementene, vil ethvert forsøk på å utvikle eller omorganisere teamet feile. I beste fall vil forsøket ikke ha effekt, men oftest vil det forsterke en negativ utvikling.

– I noen tilfeller har jeg opplevd at ledergrupper ikke ønsker å ta tak i teamets prosess og heller ønsker en «oppskrift» på hva de skal gjøre. Disse gruppene lar seg fascinere av den beste måten å lede møter på, når det de egentlig burde jobbe med, er å skape teamprosesser som gjør dem i stand til å ta gode strategiske beslutninger i et turbulent marked. Å innføre struktur når verden føles vanskelig, føles oftest tilfredsstillende; vi har jo gjort noe konkret. Selv har jeg ofte den samme følelsen når jeg sliter med et problem jeg ikke finner løsning på og gir etter for trangen til å rydde skrivebordet. Følelsen av å ha gjort noe, er god, men jeg har ikke kommet et skritt videre. 

– På den annen side har vi alle de mange eksemplene på ledergrupper som har maktet å snu år med røde tall til store overskudd i løpet av kort tid nettopp på grunn av at de har turt å ta tak i teamprosessen. Dette er jo ingen magi. Det å bli klar over hva som hindrer oss i å ta tak i de ubehagelige tingene, hindrer oss i å se andre perspektiver enn det åpenbare og hindrer oss i å forme nye løsninger basert på alles likeverdige bidrag, er iallfall for meg og vår forskning, en åpenbar forklaring. 

– I store prosjekter er det spesielt viktig å holde tak i prosessene i de ulike deler av prosjektet. Et velkjent og fryktet fenomen i prosjekter er når de enkelte prosjektteam begynner å optimalisere sitt eget resultat. For hver enkelt del er dette rasjonelt, men katastrofalt for helheten. På den tiden Norges største landbaserte prosjekt, byggefase 2, St. Olavs hospital, valgte å vektlegge prosessen i og mellom de ulike prosjektteamene og greide å opprettholde dette trykket gjennom de årene prosjektet forløp. Resultatet var leveranse på tid noen hundre millioner under budsjett og med mer avanserte og innovative løsninger enn opprinnelig spesifisert, avslutter Sjøvold. 

Begrepet "Formålsnivå" betegner teamdynamikk som er mest effektiv i ulike situasjoner og oppgaver. I enkle forutsigbare situasjoner er drill, rolledeling og høy grad av struktur det mest effektive, men når verden blir uforutsigbar eller oppgaven kompleks, vil kvaliteten av samspillet avgjøre gruppens effektivitet og stram struktur blir et hinder. (Hentet fra boken "Teamet", 2022.)

Her kan du lese alle delene i temaserien: Teamledelse fra A-Å

Observasjon kan foretas av en trent ekspert som systematisk kartlegger hvem som henvender seg oftest til hvem og hvilken kategori atferd som benyttes, sensorteknologi som automatisk logger interaksjonsdata eller standardiserte instrument som laster observasjonsoppgaven ned på de enkelte teammedlemmene. For mer informasjon om dette, er www.SPGR.no et godt sted å starte.

En undervurdert fallgruve er å undervurdere makt. Makt er nødvendig for å få ting gjort, men kan også misbrukes. Maktbruk virker overalt og en erkjennelse av at der er slik, er en forutsetning for suksess. Å bruke sin posisjon og makt til å støtte gode prosesser og fremme ambisiøse medarbeidere er en leders fremste oppgave, men like viktig er det å ikke være naiv når destruktive krefter kommer i spill. Effektiv maktbruk er subtil og vanskelig å oppdage før det er for sent. Makt er alltid den mest sentrale faktor for å få ting på plass. Bruk din posisjon og sanksjonsmidler til å støtte og fremme gode prosesser og vær årvåken for destruktiv maktutøvelse. 

• Sørg for at alle i teamet forstår hva gevinsten av omorganiseringen er.
  Det gjelder for organisasjonen, teamet og for den enkelte. Kan du ikke svare på det, bør du kanskje ikke omorganisere. Forsøk på å «skremme» folk til lydighet virker aldri. 
• For team i stabil kontekst med utvetydige oppgaver, må du sikre gode prosedyrer for oppgaveløsning og rutiner for koordinering og tydelig ledelse.
  Dette er team som skal fungere på lavt formålsnivå. Klare roller og ansvarsfordeling er viktig. De enkelte teammedlemmenes selvstendige bidrag koordineres av ledelse enten i form av en leder av kjøtt og blod eller god rapporteringsteknologi. Det er ingenting som er så effektivt som slike rollebaserte team så lenge konteksten er stabil. Svært mange team i våre organisasjoner fungerer best slik. Ikke ødelegg effektiviteten med å surre det til med «autonome» eller «agile» samarbeidsformer.  Å trene på effektive prosedyrer er den beste teamutvikling for disse gruppene. 
• Om teamet skal innovere eller takle uforutsigbarhet, må du fjerne unødige formelle hindre, jobbe med teamprosessen og sikre en felles intensjonsforståelse. 
  For slike team gir «autonome» eller «agile» samarbeidsformer mening. Fjern så mye struktur og rapportering du kan, og jobb med å skape en felles forståelse av intensjonen. Uten en felles forstått intensjon, fører organisering i autonome team uunngåelig til kaos. Teamutvikling for slike grupper er å skape bevissthet om teamets dynamikk.

Alt dette kan du lese mer om i bøkene «Teamet, utvikling, effektivitet og endring i grupper» og «Makt og maktbruk i arbeidslivet», alle av E. Sjøvold. En interessant og kritisk gjennomgang av lederskapsforskning og -praksis finner du i Jeffrey Pfeffers «Leadership BS», og om bruk av 

• Om Endre Sjøvold

  Jobb: Professor ved NTNU og Dir. R&D ved SPGR institute. 

  Erfaring: Han har i drøyt fire tiår arbeidet med og studert team på alle nivå i norske og internasjonale virksomheter. På åttitallet samarbeidet han med forskergruppen til R.F. Bales ved Harvard. Har bidratt til teoribygging og utvikling av metoder og instrument til støtte for utvikling av prestasjonsteam. Forsvaret har blant andre brukt hans verktøy og metoder siden 2000. Foruten vitenskapelige arbeider er han forfatter av flere bøker.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Bjørn Inge Karlsen og Istock.com