– Å danne et godt team tar automatisk noe tid. Jeg har tro på at når du skal bygge et team, må du ha et mål på det du skal oppnå. Dette er noe av det aller viktigste. Det første møtet handler gjerne om dette, og teamlederen erklærer entusiastisk at «hit skal vi, blir det ikke fint?» Og alle i gruppen svarer «jo!» Men ingen av dem skjønner hvor de skal ennå. Det kan være lurt å stille spørsmålet «Når teamets arbeid er ferdig, og vi har kommet i mål, hva har vi da oppnådd?» Du kan også kontrollstille spørsmålet «Hva mener DU, Morten, om målet vårt?» Da vil du oppdage at siden folk er forskjellige og tolker ut fra egne referanserammer, vil de oppfatte målet ulikt.

– Jeg ser på det å definere målet som å danne rammen på fotballbanen. Vi lager kantene og sier at dette er det vi skal oppnå. Men så glemmer man ofte det viktigste, som er gjerdet rundt fotballbanen. Dette er det vi IKKE skal gjøre, det som ikke skal være en del av målet. Vi må vite like mye hva vi ikke skal drive med. Setter vi ikke dette gjerdet, er det veldig lett for dominerende og sterke personer å si at «dere fikser dette også, ikke sant?» Og siden gjerdet ikke er der, svarer vi ja. For vi vil jo være greie. Har du gjerdet, kan du svare at «jo, dette har vi tenkt på, men det har vi valgt å la ligge til en annen gang». Du må altså lage en «ikke-liste», altså en liste over alt det dere ikke skal ta med i arbeidet.

Ulike faser i teamarbeidet

Bakken forklarer at et team ofte består av folk som ikke kjenner hverandre. Det er sjelden man får sette sammen teamet akkurat slik man ønsker, og hadde vi fått valgt selv, hadde vi mest sannsynligvis valgt feil. Vi hadde kanskje valgt de beste innen et område, ikke de som nødvendigvis fungerer best i et team.

– Når gruppen er satt, er det ikke slik at de automatisk bare kan begynne å jobbe, selv om de er dyktige og motiverte. Når målet er på plass, må du finne ut av hvem de forskjellige personene er. Noen har kanskje det store overblikket, mens andre er gode på detaljer. Noen stiller kanskje alle mulige spørsmål, mens andre er stille. Andre er kanskje sosiale og passer på at alle er inkludert, og så videre. Hvis du ser på teameksperter som for eksempel Stephen Covey, og Katzenbach og Smith, så sier de at fra du danner et team og til du får effekt av det, så vil ytelsen, eller performance, gå ned. I det gapet som oppstår, må en leder inn og vise hva som skal skje.

– Et team går gjennom forskjellige faser, og disse må ikke ignoreres. Tuckman snakker om fasene «forming, storming, norming and performing».
Mange har begynt å tvile på Tuckman og tatt i bruk andre teorier, men jeg opplever at disse fasene er høyst relevante fortsatt. Først skal du forme en gruppe, og da bør du bruke visse verktøy. Jeg må finne ut hvem du er, og du må vite hvem jeg er. Så kommer storming-fasen. Jeg liker ikke deg, og jeg blir ikke med på dette, og nå går jeg i hvilemodus og gjør bare det jeg skal gjøre. En person i storming-fasen trenger ikke nødvendigvis si noe som helst – det er like talende at du holder munn. Storming-fasen har mange ansikter, og den som leder gruppen, er nødt til å se menneskene som er i storming.

– Så kommer norming, eller normaliseringen. Da begynner gruppen å yte. Alle jobber bevisst for å komme dit vil skal. Dette er en herlig periode. Selv om noen blir syke, blir jobben gjort, fordi målet og teamet er det viktigste. Er det noen som ikke presterer godt fordi de ikke kan det vi skal gjøre godt nok, så får de hjelp. Vi stiller opp og har teamets mål i fokus. Men du kommer ikke hit ved å raske sammen fem personer og be dem begynne å jobbe. En teamleder må se at vi må gjennom storming-fasen og ta tak i den når den oppstår. Ellers drar det ut i tid. Det er ikke slik at det «går seg til» og at det nok blir bedre over nyttår. Teamlederen må ta tak i dårlig oppførsel og ta de vanskelige samtalene og tilbakemeldingene.

Petter Bakke teamledelse.jpg

Verktøy for å avdekke personligheter

– Når jeg får et team jeg skal lære opp, så bruker jeg ofte verktøyet Diversity Icebreaker. Da finner jeg de ulike profilene i teamet. Hvem elsker å lede, hvem lytter best, hvem vil få tingene gjort fort og så videre. Når alle på teamet ser at vi har forskjellige profiler, vil vi gjerne forstå hverandre bedre. Så må du finne ut av hvordan du best snakker til de ulike profilene. Et annet verktøy, SDI, bruker jeg også mye i dette arbeidet. Jeg kan henge opp tre flipovere med beskrivelse av tre forskjellige mennesketyper og be folk gå dit de kjenner seg mest igjen. Da vil de finne likesinnede i teamet, og begynne å se forskjeller på de ulike teammedlemmene. Dette åpner opp for kommunikasjon og atferd – hvordan skal vi kommunisere med hverandre og håndtere hverandres ulikheter. Det skaper forståelse og samarbeid på tvers av personlighetstyper.

– Nå er gruppen dannet og vi har målet og personlighetene klart for oss. Så må vi se på verdisettet vårt. Veldig få i en bedrift kjenner verdiene i bedriften – de står gjerne skrevet på et papir i en skuff. Og om de vet om verdiene, lever de ikke etter dem. Teamet må derfor se på verdiene og finne ut av hva disse betyr for oss. Hvordan skal vi etterleve dem? Hvordan skal vi ha det? Når du har verdiene klart for deg, finner du også ut av atferden du trenger for å nå dit. Det er et slags spilleregler. Mange synes dette er kjedelig å snakke om, men det gir enormt stor verdi. Hvis en verdi for eksempel er at vi skal være åpne og lytte til hverandre, kan du spørre «hva betyr det å lytte for DEG, Petter?»

– Men ennå har vi ikke gjort NOE arbeid. Når vi nå begynner å fordele arbeidsoppgavene og folk skal begynne å jobbe, så kommer vi inn i storming-fasen. Du leverer kanskje ikke slik jeg vil ha det, eller du gjør ikke jobben slik jeg forventer det. Da er tilbakemelding svært viktig, også når du opplever at noen gjør en god jobb. Vi elsker de positive tilbakemeldingene, men vi trenger de negative for å utvikle oss. For å gi effektive tilbakemeldinger er det avgjørende å huske på prinsippet «Du må forstå for å bli forstått». Hvis jeg forstår deg, er du villig til å lytte til hva jeg sier.

– Richard Rianoshek sier at alle i en gruppe består av problemer og mål. Du må lytte til hva problemet deres er og forstå målet deres, først da vil de høre på hva du sier. Når det gjelder rollene i et team, har Belbin en teori på ni forskjellige mennesker som skal inn i et team. Alle har en slags dobbeltrolle, så du trenger ikke ni. De som må besettes, er handlingsrollen, den sosiale rollen og tenkerollen. Det gode teamet er i stand til å fylle rollen til noen som trer ut, der noen alltid trer inn i den andre rollen for å fylle den.

Kommunikasjon i et team

Bakken forklarer at hvis teamet skal fungere bra, er det like viktig å være oppmerksom på problemene som på målet. Alle sitter med et eller annet problem.

– Ikke spør «hvordan har du det?», men «hvordan har du det egentlig i dette teamet, Petter?» Verktøyet GROW fungerer bra når du skal avdekke problemene. Da er du i gang med løsningen, fordi du kan hjelpe dem mer perspektiver, alternativer og en plan for å overkomme problemet. Alle elsker å bli lyttet til. Du lytter ikke ved å holde kjeft, men å si ting som «fortell meg mer om det», «jeg skjønner, forklar litt nærmere» osv. Altså vise aktivt at du ønsker å høre på det vedkommende har å si. Når jeg føler meg lyttet til, er jeg også villig til å lytte til deg.

– Prøv å tøm møkka på bordet og be alle i teamet komme med hva som fungerer bra og hva som ikke fungerer. Få frem all negativiteten, og ta det først – vi er gode på å tenke negativt! Da får folk gi tilbakemelding ut fra «vi-et», altså gruppen, og de slipper å si hva de personlig mener. De skal bare gi tilbakemelding på hva som ikke fungerer i teamet. Noe av det som kommer opp, kan og skal du ikke gjøre noe med, bare forstå hvorfor de mener som de mener. Andre ting må håndteres og løses. Når du da kommer til det positive, får du en drive mot noe positivt. Men denne negativiteten er ikke løst og borte ved å gjøre dette bare én gang. Kanskje må denne øvelsen gjentas flere ganger.

– At du må forstå for å bli forstått, er grunnleggende i all kommunikasjon. Men like viktig er det at folk gjerne sier de det sier, ikke det de egentlig mener. Da må du som mottaker avklare at du har forstått budskapet. «Forstår jeg deg riktig når jeg oppfatter at du mener [og så forklarer du hva du har oppfattet]». Da vil gjerne vedkommende høre at dette ikke var det hun egentlig mente og kan korrigere budskapet. Alle disse faktorene er viktige i god kommunikasjon. Oppsummert er det svært mye som må være på plass før vi begynner det faktiske arbeidet i en gruppe, avslutter Bakken.

Fallgruver du må unngå når du lager et team

  1. Målet er uklart. I et team med ti personer vil du ha ti ulike oppfatninger av målet. Dette må korrigeres og avklares helt fra starten og er en essensiell del av arbeidet.
  2. Ikke ta for lett på storming-fasen. Den trenger nemlig ikke være en sterk vind, men kan være helt stille. Dette må gripes tak i – du må kunne ta konfliktene.
  3. Rollene er uklare. Du vet ikke hvem du kan samarbeide med og hvem som gjør ting på den beste måten.
  4. Du gir ikke tilbakemeldinger. Bruk Bestemors lov: grip noen i å gjøre noe godt. Men husk at tilbakemelding må gis fra ditt perspektiv: «jeg mener at». Ikke bruk gruppen «vi har snakket om det og mener alle at du…».

Selskapet Boeings retningslinjer for et godt team

  • Hvert medlem av teamet er ansvarlig for teamets utvikling
  • Delta på alle teammøter og vær tidlig ute
  • Lytt til og vis respekt for andres meninger
  • Kritiser ideer, ikke person
  • Bruk og forvent konstruktive tilbakemeldinger
  • Løs konflikter på en konstruktiv måte
  • Gå alltid for en vinn-vinn
  • Still spørsmål når du ikke forstår

Verktøy for kartlegging av teamets profiler/personer

  • Diversity Icebreaker
  • SDI (Strength deployment inventory)
    DISC (Dominance, Influence, Stability, Conformity)
  • GROW (Goal, Reality, Options, Will)

Bakkens boktips:

  • Katzenbach and Smith. The wisdom of teams
  • The Communitaion Catalyst av Richard Rianoshek & Mickey Connolly
  • Stephen Covey 7 habits of higly effective people
  • Belbin – Team Roles at Work
Om Petter Bakken:
Jobb: 25 års erfaring som kursleder med solid kompetanse innenfor endringer, ledelse og salg. Holder salgs- og kommunikasjonskurs i Norge og internasjonalt.
Erfaring: ledererfaring fra Forsvaret og salgs- og lederstillinger i Hewlett-Packard. De siste 13 årene hos HP utviklet og holdt han internopplæring av ledere i Europa og internasjonalt
Utdanning: Sertifisert og videreutdannet innenfor mange ulike felt, blant annet endringsledelse (fra Prosci), High PerformanceLeadership (fra BI) og er sertifisert coach (fra EricksonCoaching)

 

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS     FOTO: PRIVAT