Strategi for nye forretningsmodeller

– De har alt en stor markedsandel, men nå bruker de teknologien på nye områder, for eksempel innen fiskeoppdrett. Da kan bedriften bidra til å løse enda flere problemer ved for eksempel å gjøre om avfall fra havbruksnæringen til organisk gjødsel og energi.

– Neste trinn er representert ved en E og handler om eksperimentering, noe som er nødvendig for å finne de rette løsningene, slik for eksempel Sbanken har gjort. Banken har innført etisk merking av verdifond for å finne ut hva det er som får en investor til å velge grønt. Hva fungerer og hva fungerer ikke?

– Skal vi få til bærekraftige forretningsmodeller så kreves det en atferdsendring hos kundene, og det må bedrifter teste ut ved hjelp av eksperimenter. Den tredje bokstaven er en S og handler om resirkulering og gjenbruk.  Et godt eksempel er the Plastic Bank, som samler inn plast for å selge det videre som resirkulert plast, som råmateriale for produsenter. De presiserer at resirkulering ikke er noe som handler om hva vi skal gjøre med produktet til slutt, det er noe som man må tenke på helt fra begynnelsen. Det kan bety at et produkt kanskje kan tas fra hverandre i komponenter som så kan settes sammen på nytt til noe annet.

– Den fjerde bokstaven står for for Tjenestelogikk. I fremtiden kan tjenester bli viktigere enn produkter. Derfor bør bedriftene forsøke å finne hensiktsmessige måter å dele ting på, mer i retning av tilgangsbaserte produkter, i form av Spotify. Et eksempel er også Interface som produserer teppefliser. I utgangspunktet tenkte de lineært, hvor de solgte teppene som produkter som ble limt fast til gulvet og etterpå kastet. Men så begynte de heller å tilby produktene som tjenester som de leide ut og som i tillegg ble laget av resirkulerte materialer. Det kan også mange andre bedrifter gjøre. Interface har til og med snakket med en leverandør av asfalt som vurderer å begynne å leie ut resirkulert asfalt til kommuner. Da kan kommunene betale for hvor lenge de har produktet, bedriften kan reparere det ved behov, og de kan hente produktet når det er utslitt og gjenbruke materialene. En slik tankegang gir bedrifter et insentiv for å lage produkter som varer lenge.

– Å selge produkter som deretter kastes er ikke den eneste måten å tjene penger på, Etter leieperioden kan man ta det inn igjen og bruke det til å lage et nytt. Med en lineær verdikjede der man produserer, bruker og etterpå kaster, så blir det etter hvert veldig fullt på den ene siden. Det er lettere å drive bærekraftig ved samarbeid. Det femte trinnet i modellen er derfor en A for allianse. Et forbilledlig eksempel er Kalundborg Industripark. Der brukes industriavfall fra en bedrift som råstoff for en annen i en symbiose mellom flere bedrifter. Bedrifter kan for eksempel samarbeide for å utnytte kontorlokalene bedre. Ofte står kontorlokaler tomme mesteparten av døgnet.

– Slik må vi jobbe i alle mulige bransjer. Resultat er det sjette trinnet i modellen. De to forskerne viser til bedriften Bright Products som har laget en solcelledrevet lampe som først og fremst er beregnet på Afrika. Den kan utnyttes på helt nye markeder ved å samarbeide med andre bedrifter. Den kan gi lys på hytta, strøm til mobiltelefonen, det kan utvikles systemer for hus og hjem. Hva skal skje med batteriet etter bruk? Kan den repareres?

Det er nødvendig å gå gjennom hele verdikjeden og se hva som kan gjøres. Kan den lanseres som en tjeneste? Går det an å finne nye betalingsmåter? Da må vi eksperimentere og gjennomtenke verdikjeden, forklarer de to forskerne.

– Det siste trinnet er Tredimensjonalitet. En ny tid krever nemlig at produkter og tjenester får en tredje dimensjon. I tillegg til den økonomiske siden må bedrifter også vurdere hvilken effekt de har på samfunn og miljø. Et eksempel er den brasilianske bedriften Gastromotiva. Bedriften samler inn mat som går ut på dato og bruker den i en restaurant. Samtidig lærer de opp fattige personer i kokkekunst og gir mat til de fattige. Slik bruker de ressurser som ellers ville ha blitt til søppel og gjør en svært samfunnsnyttig innsats som de også tjener penger på.

– Det finnes et helt hav av nye forretningsmodeller. Alle kjenner til bærekraftsproblemet og vet at vi må redusere fotavtrykket samtidig som en fjerde industrielle revolusjon er på vei. Vi er alle i samme båt, men vi kan lage løsninger som fungerer.

De to forskerne understreker at de syv stegene i RESTART ikke nødvendigvis må gjennomgås i rekkefølge. Ledere kan for eksempel gjerne gå de stegene baklengs, som i TRATSER. Da vil man i så fall først gjøre seg kjent med dagens forretningsmodell, og vurdere hvordan den skårer på de tre bunnlinjene, økonomi, miljø og samfunn (T). Så vil man vurdere resultat (R) for å prioritere hva som er viktigst, før man leter etter nye allianser (A) som man kan tenke tjenestebaserte (T) og sirkulære løsninger (S) med. Disse nye løsningene kan man så eksperimentere (E) med og teste før man til slutt redesigner (R) forretningsmodellen.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND       FOTO: EDVARD MOSENG