sunn bondevett.jpgAmund Fjeldstad er bondesønnen fra Ringerike som reiste ut i verden og praktiserte fremragende ledelse. Noen ganger handler ledelse om å gjøre det enkelt, både for seg selv og andre, og unngå destruktive handlinger som skaper tap for involverte parter. Sunt bondevett er å unngå kompliserte teorier eller praksis bygget på dårlige vurderinger. Det gjelder å finne balansen mellom tanke og handling, skape arbeidslyst og motivasjon.

Sjeldnest av alt er vår evne til å forene fornuft med begeistring.

Voltaire Francois

Det var en god kollega som satte Amund Fjeldstad på sporet av å skrive boken «Sunt bondevett på jobben». Hun så helt klart hvordan han anvendte sine egenskaper fra begge foreldrene, og måten de drev bondegården på hjemme på Ringerike i Norge. Sunt bondevett handler om balanse. For mye tanker uten handling eller for mye handling uten tanker blir det fort kaos av. Som leder er det viktig å stille seg disse spørsmålene:

  • Hva ser vi og hva trenger å bli gjort?
  • Hvordan skal vi gjøre det?
  • Hvem gjør hva?

For de fleste mennesker er fornuft ikke annet enn deres egne meninger

Ukjent

Vi kompliserer ofte tingene

Amund la også merke til at vi ofte kompliserer tingene. Noen vil ha det til at forretningsverden skal være så tøff. Du må spille det politiske spillet og sørge for å ha de rette forbindelsene. «Dog eats dog», fikk Amund høre av enkelte ledere tidlig i karrieren.

Selv tenkte han at det trenger slett ikke være så uhyggelig. Han inntok en langt mer positiv og vennlig innstilling til forretningsverden og sine relasjoner. Det gjorde at han utvidet sin lederrolle raskt og ble etter hvert utnevnt til PR direktør for Europa i en alder av 35 år.

Uten ledererfaring tok Amund over forretningsansvaret for Norden i verdenskjente Gartner. Tre år senere hadde han skapt de beste resultatene i Europa. Han ledet senere mennesker og salg i Midtøsten, Afrika, Sentral- og Øst Europa, Spania og Portugal, totalt 33 land med en omsetning på rundt 35 millioner dollar. Han ble utnevnt til Årets Leder flere år på rad. Aldri hadde selskapet hatt bedre resultater.

Disse årene som du var mye på reisefot, hva vil du si at de kulturelle erfaringene lærte deg om ledelse og kommunikasjon?

- At mennesker er forbløffende like uansett hvor de kommer fra. Det finnes kulturelle koder, men under dette motiveres mennesker svært likt. Alle liker å bli sett, hørt og forstått. Ledere som ikke bare forstår de ansatte - men som også får de ansatte til å oppleve seg forstått, har allerede et forsprang på andre ledere. Ansatte som opplever seg forstått er lettere å lede og å kommunisere med. 

Hvordan få kulturen med på endring?

Energi er nøkkelen

Det er mye man kan lære, men utfordringen ligger ofte på et dypere plan: det handler om å finne riktig energi. Energi som driver ting fremover og som andre vil være en del av. Energi som skaper evne til å se humor som løser opp, kreativ energi som finner nøkler til låser de fleste trodde ikke var mulig å åpne, energi som frigjør tid og gir oss den balansen vi vet er viktig. 

Humorens merverdi er gull verdt både for ledere, selgere og medarbeidere. Humor bidrar til en form for balanse. Man kommer i kontakt med det menneskelige og naturlige element, og det skapes gode energier.

Begeistringsrådgiveren Jon Morten Melhus har også kommet frem til betydningen av positiv energi. Han viser til en studie av Dr. Paul McGhee, som viste at når en selger brukte mer humor, var kjøperen villig til å betale en høyere pris. Humoren hjalp til med å bryte ned innvendingene og skapte et følelsesmessig bånd til selgeren.

Latter virker stressdempende på kroppen, mens stress forverrer sykdom.

Stein Tyrdal, lege

I boken forteller du hvordan negative energier kan ødelegge arbeidsmotivasjon og sinnsstemningen i store grupper på kort tid. Hvis lederne i eksempelet hadde satt seg et annet sted når de skulle diskutere «dårlige nyheter», ville ikke medarbeiderne blitt negativt påvirket på samme måte.

Hvordan tror du ledere bør øke sin bevissthet rundt dette?

- Vår egen sinnsstemning påvirker de rundt oss og ledere påvirker ekstra i kraft av lederrollen. Som leder er jeg bevisst på hvilken energi jeg sprer til de ansatte. Er det problemer, diskuterer vi disse, men jeg passer på at vi ikke graver oss ned. Et godt verktøy er «time box»: snakker vi ti minutter om et problem, må vi også snakke ti minutter om en mulig løsning på problemet.

Du har også belyst et interessant punkt om at «rolle og vekst er to forskjellige ting», og at når man gjennomfører medarbeider- og utviklingssamtaler, er det viktig at lederen tenker over dette. At enkelte ledere velger bort spørsmål rundt utviklings- og karrieremuligheter fordi det for eksempel ikke finnes aktuelle lederstillinger for medarbeideren.

Kan du fortelle litt mer om hvordan ledere kan være litt mer kreativ rundt dette? Hvordan kan det tilrettelegges for utvikling uten at det betyr å skifte stilling?

- Dette ligger på to nivåer; holdning og handling. Som leder bør jeg alltid ønske å utvikle de ansatte. Dette er viktig for meg og noe jeg formidler til de ansatte. Hva jeg kan gjøre for den enkelte styres noe av hvilke rammer jeg har. Men det kan gjøres mye med lite. En ansatt kan treffe en mentor med spesielt interessant kunnskap, hospitere i en annen avdeling, gå på et kurs som ikke koster stort, og så videre, om ikke mer omfattende programmer er tilgjengelig. Dette støtter den retningen dere sammen har diskutert for den ansatte å bevege seg i.

Du hørte en gang en leder si: «Vi trenger ikke det der visjons- og verdigreiene her hos oss. Om vi bare jobber og står på så holder det i lange baner».

Hva vil du si til ledere som tenker det samme?

- Det er en utbredt misforståelse rundt hva visjon og verdier er. Ofte fordi begrepene er overkomplisert eller over-akademisert. En visjon er enkelt forklart et fremtidsbilde, og verdier er retningslinjer for adferd. Den felles adferden skaper kulturen. Derfor er ikke dette noe vi kan velge ikke å ha. Når vi snakker om fremtiden, snakker vi på sett og vis om visjonen, og når vi snakker om hvordan vi skal oppføre oss, snakker vi om verdier og kultur. Spørsmålet er om vi vil gjøre dette gjennomtenkt og konsistent. Eller sagt på en annen måte: om dette skal være en forretningsdrivkraft bør det gjennomtenkes slik at det blir konkret.

Hva slags ledere trenger vi nå?

Suksess kommer innenfra

Våre tanker og påvirkningskraft er ofte større enn vi tror, men hvis vi går inn i- og blir værende- i offerrollen, gir vi fra oss egen kraft. Amund Fjeldstad hørte nesten aldri offersnakk på gården i oppveksten, det lærte han først i forretningslivet. -Det var nok ikke fordi de ikke hadde sitt å slite med, men fordi de var rask med å komme seg ut av det. Man gjør det som må til eller snakker med dem som må til. -Jeg tror det de gjorde ved problemer var mer å «beskrive fakta», som «nå regner det noe voldsomt», «nå tørker det på jordet», «kua er veldig syk», men passet på ikke å henge på en slags negativ «dette-fører-til»-formel a la «som betyr at det nå blir det ille». Tanken var nok mer at «ting er som de er, hva må nå gjøres». Dette er essensen av bondevettet.

Du skriver om det å skape en bedriftskultur for topprestasjoner. Du fikk en aha-opplevelse da du oppdaget at avdelingene stort sett hadde de samme problemene, men fikk så ulike resultater fordi de håndterte dem ulikt.

Hvordan kan «offersnakket» og fokus på det negative begrave et potensial? Hvordan kan ledere motivere til at man unngår dette?

- Det såkalte offersnakket er først og fremst farlig mentalt, fordi vi da snakker som om vi er et offer for omgivelsene. Jo mer omgivelsene er problemet, desto mindre forsøker vi å påvirke. Her er det viktig å forstå at vi kan ta ansvar for egen innstilling, og ta opp ting. Vi kan til og med skifte jobb hvis det ikke skjer forbedringer over tid.

- Ledere må forstå kraften i egen rollemodell, deretter kommunisere egne holdninger og handlinger smart. Om lederen selv har forsøkt å få til noe og mislykkes, er det viktig ikke å skylde på alt annet enn seg selv, for da oppleves det som mindre mulig å få til. Som motivasjon for andre er det mye bedre å si at «jeg fant ikke løsningen, fint om du kan forsøke med en annen vinkel», enn å si at «det neppe finnes noen løsning i dette vanskelige markedet, men vi kan jo selvsagt forsøke».

- Det er ikke bare hva som skjer, men hvordan vi håndterer det som skiller suksess fra fiasko. Mange har hørt historien om de to skoselgerne som reiste til Sahara for å sjekke markedet: «Bomtur», tenkte den ene, «ingen bruker sko her». «For et gigantisk marked», tenkte den andre, «ingen bruker sko her».

Tekst: Anne Marie Monsen

Gode ledere heier på sine medarbeidere