Virksomhetens behov styrende

– Én definisjon vi kan bruke på et talent, er at det er noen som har noe i seg som kan utvikles. Dette er uløselig knyttet opp mot virksomhetens faktiske behov – hva bedriften trenger av kompetanse. At noen er et kjempetalent i fotball, er for eksempel totalt uinteressant for en bedrift i næringslivet. På samme måte kan det være slik at potensialet og egenskapene til et talent i næringslivet, ikke nødvendigvis er transportabelt fra én virksomhet til en annen.

– Så er det forskjellig hvordan vi vurderer hva som faktisk er et talent. Noen ser bare etter om det ligger et potensial i en person. De tenker at alle har noe i seg og at bedriftens oppgave er å hente ut dette. Å sørge for at vedkommende kan komme enda lenger enn i dag. Dette er en veldig bred tilnærming som jo omfatter svært mange. For mange bedrifter er dette det de legger i talentjobbing. Andre igjen vurderer det stramt, og anser talenter for å være de som ligger i topp fem på én eller flere kurver. De jager bare de aller, aller beste. Siden det er så stort sprik i hva en bedrift oppfatter som talenter, vil det naturlig nok kunne bli et lignende sprik i hvordan man svarer på spørsmål i undersøkelser som den som er nevnt innledningsvis. Respondentene kan ha svart på ytterpunktene, alt etter hvordan de selv definerer talentjobbingen i sin bedrift.

LES OGSÅTrenger ikke talent for å bli utrolig god!

Blander begreper

Bolstad understreker også at det er viktig å skille mellom de som presterer godt, men som kanskje har nådd «maks» for sitt potensial, og de som kanskje ikke har like sterke prestasjoner akkurat nå, men som har mye å gå på.

– Vi skiller mellom det som kalles «high potential» og «top performer». Her er det mange som blander kortene. High potential betyr at medarbeideren har et solid potensial, men det er ikke sikkert at dette kommer best frem i vedkommendes nåværende stilling og arbeidsoppgaver. Han eller hun presterer altså ikke godt nok ennå, men dette er noe som vil komme. Det er vanlig at mange snakker om disse når de bruker ordet talent. Andre igjen blander dette sammen med de som presterer veldig godt – en såkalt top performer. Dette er en medarbeider som gjør det svært bra i sin nåværende rolle, og er kanskje både faglig solid og leverer resultater. Men det betyr ikke at vedkommende har potensial til å utvikle seg videre i en annen rolle.  En top performer er altså ikke nødvendigvis en high potential, og omvendt.

– Virksomhetens perspektiv vil være ut fra karriereplanlegging, og håndtering av talenter er altså basert på hvilke behov virksomheten til enhver tid har. Den enkelte medarbeider ønsker å ha forutsigbarhet og en psykologisk kontrakt når det gjelder utviklingsveien fremover. De ønsker å vite at bedriften satser på dem. Det er nesten som å spille bondesjakk – vi har sju medarbeidere som vi kan tenke oss vil kunne gå inn i en posisjon de ikke er modne for i dag, så da flytter vi dem dit, dit og dit for å gjøre dem klare for større oppgaver i fremtiden. Talentene er på jakt etter utvikling, og det er i bedriftens interesse å utvikle dem slik at de kommer videre. Dette er det vi kaller styrt karriereløp. Kritikken som kommer mot dette er at det ofte er for korte stoppesteder i store virksomheter, at medarbeiderne ikke får tid nok til å stå i utfordringer og høste verdifull erfaring.

– Mange tenker også at talenter er de som har potensial til å bli ledere, men dette er ikke alltid synonymt. Det kan også handle om faglig fordypning, service, atferd, altså flere dimensjoner – hele tiden rettet mot virksomhetens behov. Men skal du utvikle en leder, må du tilføre stadig mer kompleksitet. La dem starte med å lede seg selv, så en liten gruppe. Deretter kan de få lede ledere, og til slutt ledere som ikke jobber med det samme som det de selv gjør. I tillegg er det viktig å huske at talent ikke bare handler om å være flink på skolen. Det er så klart ingen ulempe å være intelligent, men mye handler om å håndtere relasjonelle utfordringer, Da kreves også solide sosiale, relasjonelle ferdigheter.

130405739

Kritisk for bedriften

Bolstad peker også på risikoen hvis du ikke har en plan for talenthåndtering, at dette kan være virksomhetskritisk.

– Hvis nøkkelpersoner slutter og du ikke har folk i pipeline, kan dette være kritisk for bedriften. Det er mange bedrifter som har gått konkurs eller fått solide tilbakeslag på grunn av dette. Du oppnår også større anseelse ved å ha mange flinke folk som jobber hos deg. Det blir som en magnet for andre – flinke folk liker å jobbe med andre flinke folk. Forsvinner de flinke, kan det frastøte andre.

– Men planen trenger ikke være så veldig formalisert. Spesielt små bedrifter har naturlig nok ingen systematisk utviklingsplan, mens dette er helt annerledes for de aller største virksomhetene våre. Mange har et ubevisst forhold til det og gjør mye riktig, men du skal tippe en viss størrelse før det er naturlig å sette det i et formalisert system. Får du frem flinke folk og gir dem utvikling, fungerer dette som en magnet på omverdenen. De klarer også å jobbe på tvers av funksjoner, ikke bare oppover. Spesielt i små organisasjoner kan da oppnå en fleksibel jobbrotasjon der kompetansen kan brukes på flere steder. Dette reduserer sårbarheten for bedriften, og medarbeiderne får prøve seg på flere ting.

– Samtidig er det viktig å ha en høy bevissthet på hvilke forventninger folk har, da studier viser at vi lever i en tid med stigende forventninger. Skal vi holde på folk, må de føle at de blir verdsatt. De er på jakt etter tre ting – mening, mestring og autonomi. Vi må tilføre dette i arbeidssituasjonen for å møte forventningene medarbeiderne har. Enten det gjelder en high potential eller top performer – de stiller med større forventinger enn mange andre.

Get the right people on the bus

Bolstad forklarer at det er forskjell på bedrifter som driver styrt planlegging av erstattere for en rolle, og de som først henter inn flinke folk for så å se hva de kan bruke dem til.

– Mange bedrifter driver med erstatningsplanlegging for kritiske funksjoner. De peker ut to til tre personer som de tror vil kunne bekle denne rollen raskt, og noen som kan gjøre det om noen år. Slike stillinger blir gjerne stopp-poster for folk med litt høyere talent enn andre. Et traineeprogram kan kanskje ha som mål å generere fire nye talenter hvert år. Disse behandles som spesielle og får en stjerne i panna, spesielt hvis det er et stramt talentprogram. Ulempen er så klart at nummer fem som tas inn, kan være marginalt forskjellig fra de fire «spesielle» første. Hva gjør dette med motivasjonen til nummer fem? Vedkommende kan også føle at bedriften ikke møter forventningene, og kan ende opp med å forlate bedriften. Det fortelles også om at de får beskjed om at de er mer spesielle enn alle andre. De får rett og slett et enda høyere selvbilde enn hva det er grunnlag for. Da får det en motsatt effekt.

– Jim Collins ga i 2002 ut en lederbok som fortsatt bør stå fremst i hylla – From Good to Great. Her snakker han om at vi må «get the right people on the bus», altså få de flinke folkene om bord. Så kan vi etterpå bestemme hvem som skal være bussjåfør, billettør og så videre – og til slutt avgjør vi hvor bussen skal kjøre. Altså motsatt inngang enn klassisk erstatningsplanlegging. Det er utrolig hva du kan få til når du har flinke folk om bord! Bedriften bør også tenke på de som er utenfor selve bedriften. Spesielt gjelder dette hvis virksomheten går ned i størrelse og kjernevirksomheten blir mindre. Da ser vi at mange støtter seg mer på samarbeidspartnere. Hvorfor ikke gjøre de på utsiden til en del av talentutviklingen? Dette er spesielt vanlig hos agile organisasjoner, som lever i et komplekst handlingsmiljø med mange flinke folk.

– Mine råd til ledere som ønsker å bli bedre på å ta vare på talentene, er blant annet å se dem. Gi dem autonomi, mestring og mening. Gi dem oppgaver, slik at de får lov å prestere, bryne seg og til og med feile. Fortell dem at de har et mulighetsrom og at det er opp til dem å ta det. Gi dem bredde, slik at de ikke bare går oppover i en faglig silo. Da når de fort et tak, og det kan være vanskelig for dem å forflytte seg i bredden etter det. Har du virkelig flinke ledere, så bør du sette de du vil ha videre, under dem. La de flinke lederne videreføre sin kompetanse til de som skal opp og frem, avslutter Bolstad,

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS          FOTO: ISTOCK.COM OG HR NORGE