Teamleder med suksess

-Det er like mye takket være at Norwegian består av mange flinke folk. Uten dem hadde selskapet ikke vært hva det er i dag, og jeg hadde heller ikke mottatt priser. Det er jo ikke noen kunst å lede når man har flinke folk som er gode til å lede seg selv, sier en smilende og morgenfrisk Bjørn Kjos. LederNytt møter ham grytidlig en fredag, i hans beskjedne hjørnekontor ute på Fornebu. Han er kåret til årets leder på bakgrunn av blant annet tilgjengelighet. Men å jakte ham rundt i verden for å nagle ham til en stol en slik morgen har ikke vært noen enkel sak. Med reiser til New York, Dubai, København og Stockholm i rask rekkefølge, måtte det finlogistikk til for å lirke inn en time kl 0800 fredag. Men han sa aldri nei! Det var kun snakk om når.

Medfødt evne

-Ledelse er ikke noe man ene og alene lærer gjennom bøker og forelesninger. Det er klart at enkelte ting som handler om hva man bør og ikke bør gjøre som leder kan plukkes opp gjennom fagbøker. Men grunnleggende mener jeg at man må ha en viss medfødt evne til å lede. Det må ligge i naturen din og i holdningene dine. Men når det er sagt, så handler god ledelse rett og slett om å få folk til å spille på lag, og til å spille hverandre gode når spillet er i gang, sier Bjørn Kjos.

Lov å gjøre feil

-Her i Norwegian er jeg stolt av å kunne si at vi har utrolig mange dyktige mennesker. Derfor er det heller ikke noe problem å gi disse flotte menneskene en betydelig grad av ansvar. De tar det ansvaret på strak arm og gjør det aller beste ut av det. Og de tør å ta dette ansvaret, og tør også å risikere å ta feil avgjørelser. Som også er viktig. Ikke alle avgjørelser er riktige, sånn vil det alltid være. Poenget er at man ikke bare tar trygge og ufarlige avgjørelser – da stagnerer selskapet og utvikling uteblir. Tar man bare trygge valg, blir risikoen rett og slett for liten. De som ikke tør å gjøre feil, tar heller ingen betydningsfulle beslutninger. Derfor er takhøyden for å feile stor her i bygget – men er man på feil spor skal man også være åpen for korrigeringer. Man lærer og vokser på feil. De eneste som ikke skal feile i vår organisasjon er pilotene, sier Bjørn Kjos.

 

Åpen-dør filosofi

-Som øverste sjef er min oppgave å være mer teamspiller enn leder. Jeg skal spille på lag med gjengen, coache dem der det er behov, inspirere, motivere og lytte. Jeg har alltid hatt en åpen-dør filosofi som leder. Til meg skal alle få komme som har behov for en prat. Jeg mener at jo mer de ansatte vet om selskapet og lederen, jo bedre forstår de selskapet og selskapets strategi og filosofi. Da blir det også lettere å ta de riktige beslutningene, og slippe å gå veien om feilene. Ved å kjøre en åpen-dør ledelse med stor takhøyde, vil du også skape en tilhørighet og et eierskap til bedriften. De ansatte skal føle stolthet ved å jobbe i Norwegian og de skal føle at de jobber i et ”winning team”. Det i seg selv vil virke selvforsterkende, og øke motivasjon, arbeidsglede, og ønsket om å lykkes, sier Bjørn.

Handler om logikk

-Jeg er en enkel bondegutt fra Sokna, og har aldri lært eller studert ledelse. I mine øyne handler ledelse om logiske ting. Det handler om å inspirere og motivere, entusiasme og humør, om å skape teamfølelse og lagånd. Og har man de riktige menneskene i de riktige posisjonene, og ikke minst de riktige produktene å selge, så er det ikke så vanskelig å lede. Slik er det i Norwegian. Jeg har dessuten en filosofi om å lede gjennom en flat organisasjon, hvor lederlinjen er horisontal, og ikke går fra toppen ned gjennom systemet. Beslutningene skal tas i en flat organisasjon, og av fagpersoner. Disse fagpersonene kan som regel mye mer enn meg om de sakene de sysler med, det er derfor de er i den stillingen, og da er det naturlig at de også tar beslutningene. Resultatet blir kloke beslutninger, men alltid i forhold til selskapets overordnede strategi.

God til å delegere

-Jeg er god på å delegere! Det er faktisk en viktig egenskap for en leder – delegere, fordele ansvar og vise tillit. Disse tingene henger nøye sammen. Og jeg tror at jeg lykkes med dette og at mine ansatte har gjensidig tillit til meg og stoler på meg som sjef. Vi har stor takhøyde i Norwegian. Her kommer alle inn til meg uten reservasjon, og vi spiller sammen. Selvfølgelig må en leder også ha evnen til å skjære gjennom og ta raske avgjørelser. Men det skal først gjøres når vi har sett og vurdert alle argumenter og alternativer. Ligger ikke en mulig beslutning innenfor selskapets strategi, er det en enkel avgjørelse å ta. Da går vi ikke den veien, selv om Ideen kan være god.

Våg å vise svake sider

-En leder i dag må tørre å stå for det han er – våge å vise både svake og sterke sider. Å våge å blottlegge de svake sidene viser at man har styrke – så enkelt er det. Alle har vi sterke og svake sider. Da er det om å gjøre å ikke forsøke å skule disse sidene, men heller finne de menneskene som er sterke der du er svak, så blir totalen bra for selskapet, og for de ansatte.

Jeg har aldri tenkt på om jeg liker å være leder, om jeg trives i rollen som sjef. Men jeg husker at jeg i oppveksten ofte inntok en naturlig lederrolle. Ikke at jeg tilrev meg den, men jeg havnet liksom i lederposisjonen - nærmest uten fri vilje, men mer naturlig. Og trivdes jo med det. Men i dag vet jeg at jeg liker å se at team fungerer, og jeg liker å være én i de teamene som lykkes, mer enn å fungere som en dominerende leder. Det er utrolig tilfredsstillende og givende å jobbe som et team, smiler Bjørn Kjos, som også trives med å figurere i media. Han må være blant de næringslivsledere i Norge som omtales flest ganger i løpet av et år.

Godt forhold til pressen

-Det er kanskje ikke så rart at det er meg pressen gjerne fokuserer på meg når Norwegian skal omtales. Jeg har tross alt vært med fra starten og er lederen. Og det gjør meg ingenting å være i frontlinjen. Som man reder, så ligger man, heter det jo. Og Norwegian og jeg er i vinden for tiden, heldigvis. Men jeg prøver å dytte fram andre folk fra organisasjonen. I Norwegian er det utrolig mange flinke folk, med meget høyt kunnskapsnivå, som pressen bør møte. Men det viktige er å selge selskapet på best mulig måte, og da spiller det ingen rolle hvem som gjør det. Men man må altså være tilgjengelig for pressen, by på seg selv og på selskapet. Medieomtale er tross alt svært viktig. Vi er avhengig av å selge merkevaren vår. Derfor møter jeg gjerne pressen – som jeg for øvrig har et meget godt forhold til. Det er mye flinke folk der også. Men jeg må først og fremst få tid til å gjøre jobben min – drifte og utvikle et flyselskap, smiler Bjørn Kjos.

Billigere for de reisende

Og det gjør han på en forbilledlig måte, ifølge alle som deler ut priser til mannen. Selv mener han at han kan styre selskapet i retning av enda billigere billettpriser, mens de fleste mener at prisene skal opp.

 -Det er svært spennende tider, med store muligheter. Man må bare se disse mulighetene. Og har man det rette utstyret, en streamline organisasjon og automatiserte systemer for billettbestillinger, innsjekking og bagasjehåndtering, så er det fullt mulig å få billettprisene ytterligere ned. Det handler om beinhard logistikk. Vi har bestilt 58 nye Boeing fly, 17 er levert. Da vil vi ha en flypark på 70 fly. Poenget er at med disse moderne flyene får vi ned driftsutgiftene, vi får lavere vedlikeholdsutgifter, brenner mindre fuel og får en miljøgevinst på toppen ved mindre utslipp av CO2. Gevinsten får de reisende gjennom lavere billettpriser. Jeg er også hellig overbevist om at businessklasse kommer til å forsvinne i Europa, fordi utgiftene og utslippene per passasjer blir for høye i forhold til plassen hver passasjer opptar. Og du ser jo allerede nå hvor få mennesker som benytter businessklasse på de korte strekningene i Europa. De ønsker heller ikke å bruke penger på dette i disse tider. De oversjøiske langrutene blir noe annet. Men selv vi klarer oss med økonomiklasse til Dubai. Folk tåler dagflygning på opp mot 6-7 timer i økonomi, sier Kjos.

- Om kort tid vil vi ha 70 fly. Per i dag flyr vi på godt over 200 ruter, og i 2011 vurderer vi å starte langdistanseflyvingertil Bangkok og New York. Vi vokser med andre ord. Men også her går det en krysningsgrense. I det øyeblikk vi ikke har skalafordeler av størrelsen blir risikoen for stor. Foreløpig har vi det. Kostprisen hos oss blir fortsatt lavere ved at vi øker kapasiteten, og vi er nå svært konkurransedyktige mot andre flyselskaper. Men det gjelder å følge med i timen, følge selskapets strategi til punkt og prikke og lede teamet på en konstruktiv og positiv måte. Da vil vi hele tiden lykkes, smiler Bjørn Kjos.  

 

Tekst: Terje Myklebost / Foto: Norwegian