Jobb proaktivt med konflikter

– Hvor problematisk en konflikt er, avhenger av hvor raskt situasjonen blir løst. Når en uenighet skifter vinkling fra sak til person, øker også faren for at uenigheten beveger seg til en skadelig konflikt. Uenigheter som får utvikle seg til konflikter, kan påvirke hele arbeidsplassen negativt og kan gi dalende engasjement, økt risiko for dårlig arbeidsmiljø, høyere turnover, mobbing, sykefravær, misfornøyde kunder og tapt inntjening.

– Det er verdt å bemerke seg at forskning fra STAMI viser til at 25 prosent av alle sykemeldinger i Norge kan relateres til en arbeidskonflikt. Om dette skyldes uløste konflikter eller uløselige konflikter, er uvisst, men dette viser blant annet viktigheten av å ta tak i situasjonen på et tidlig tidspunkt. En konflikt kan ofte være uttrykk for noe som ikke er gitt oppmerksomhet over tid, og som de fleste av oss vet, så går slike situasjoner sjeldent over av seg selv. Jo tidligere man kommer i posisjon for å håndtere konflikten, desto bedre forutsetninger vil man ha for kunne løse den.

En naturlig del av arbeidslivet

Rosenvinge Lien understreker at det på en arbeidsplass samles ulike type mennesker med ulike personligheter, ulik alder, ulik erfaring og ulike interesser.

– Uenigheter og konflikter oppstår rett og slett fordi mennesker er ulike. Det at vi er forskjellig i seg selv, fører ikke nødvendigvis til en konflikt, men uenigheter og konflikter har en tendens til å oppstå når noe blir slik vi ikke mener det bør eller skal være. Vi opplever ting forskjellig og reagerer ulikt på tilbakemeldinger og handlinger. «En konflikt blir derfor definert som en tilstand hvor to eller flere motstridende ønsker, impulser eller motiver er tilstede samtidig», står det forklart i Store norske leksikon.

– Allerede på 1990-tallet lærte vi av Bolman & Deal (1994) at konflikter vil oppstå på arbeidsplasser av følgende grunner:

  • Alle organisasjoner har ulike interessenter med ulike mål og interesser som de ønsker å ivareta
  • Det vil alltid finnes varige forskjeller mellom interessenter i en organisasjon
  • Ressursene er alltid begrenset i en organisasjon
  • Makt er en nøkkelressurs

– Teorien er like høyaktuell i dag og årsakene til at konflikter på arbeidsplassen oppstår, er på mange måter de samme som på 90-tallet. Spørsmålet er om vi er mer bevisste og jobber mer proaktivt for å forebygge at slike konflikter eskalerer?

– Uenigheter og konflikter er en naturlig del av arbeidslivet. Forskning fra STAMI viser til at opptil 10 prosent av alle yrkesaktive har opplevd ubehagelige konflikter med arbeidskollegaer. Bort imot 9 prosent har opplevd konflikter med en overordnet. Slik forskning viser blant annet at mange av oss har selv opplevd eller observert konflikter på arbeidsplassen. Konflikter er altså en del av vår arbeidshverdag og dette forsterker også viktigheten av å kunne håndtere slike situasjoner på en god og strukturert måte. Jeg tror at mange bedrifter kan stille seg spørsmålet om hvilke rutiner de har for å håndtere dette i dag, eller om prosedyrene de faktisk har utviklet, blir etterlevd eller fungerer i praksis? Hva med kulturen i virksomheten, eksisterer det takhøyde for konstruktive diskusjoner og uenighet?

Marie Rosenvinge Lien 2.jpeg

De fire konflikttypene på arbeidsplassen

1. Metodekonflikter

– Kan omhandle uenigheter om mål, metoder, prosedyrer og midler

Håndteres med dialog og problemløsning

2. Ressurskonflikter

– Kan omhandle uenigheter om fordeling av ressurser, materielle goder, plass, tid, penger og arbeidsmengde

Håndteres med informasjon, forhandling og kompromiss

3. Verdikonflikter

– Kan omhandle uenigheter omkring personlige verdier og holdninger

– Tradisjoner, religion, politikk og faggrupper

Håndteres med dialog, respekt, åpen kommunikasjon og lytting

4. Personlig konflikter

–  Kan omhandle utfordringer rundt identitet, tillitsbrudd, selvrespekt og lojalitet Oppleves ofte som svært dårlig for arbeidsmiljøet

Håndteres med åpen kommunikasjon, aktiv lytting og veiledning

– En konflikt trenger ikke nødvendigvis å være plassert under kun en kategori, men kan også være en kombinasjon av disse. Av erfaring så oppleves det også at en konflikt ikke nødvendigvis blir liggende i den kategorien man først antar, men at plasseringen eller kategoriseringen endres når man dykker inn i saken og får en inngående informasjon og kjennskap om hva som faktisk ligger til grunn for en eskalert uenighet.

Få frem et felles virkelighetsbilde

Ifølge Rosenvinge Lien finnes det ikke en bestemt tilnærming eller en fasit på hvordan man løser en konflikt, og alle kan ikke nødvendigvis løses på samme måte.

– Mye kan forbedres med åpen kommunikasjon, god og tett dialog, problemløsing, aktiv lytting og forhandling. Likevel avhenger løsning og tilnærming av hvilken type konflikt du står ovenfor, sammen med hvilket nivå situasjonen har nådd. Det vil derfor være svært hensiktsmessig å kategorisere en konflikt både i form av type og nivå.

– Konflikthåndtering handler ikke om å peke en finger på hvem som er syndebukken eller hvem som er offer, men om å gjenopprette god kommunikasjon og gjensidig respekt. Det er viktig å bli enige om et felles mål og legge en plan for hva hver enkelt kan gjøre for å komme dit. Som rådgiver er ofte min rolle å sørge for at alle involverte parter blir hørt og at de involvertes virkelighetsbilder blir fremstilt. Er det mulig å møtes? Hvordan få begge parter til å oppleve et felles virkelighetsbilde? Hva gjør vi for å komme dit? Noen ganger står partene så langt fra hverandre at det ikke finnes en åpenbar eller umiddelbar løsning. I små selskaper så kan det være spesielt utfordrende, ettersom for eksempel overflytting ikke nødvendigvis er et alternativ. Slike konflikter kan ofte dra ut i tid til situasjonen blir verre eller uhåndterlig og en av partene slutter. Diskusjonen rundt håndtering av en slik konflikt kan det stilles mange spørsmål til, men det er ikke tvil om at dette er realiteten for mange.

– Det kan være krevende å få fremdrift på en konflikt som virkelig har satt seg. Følelsen av å «stange hodet i veggen» og kjenne at man ikke kommer videre, er ikke unormalt. Det kan hjelpe å starte på nytt, innhente mer informasjon og å bevisstgjøre jevnlig om hva som faktisk er ønsket resultat. Hvordan kommer vi oss dit? Det er også viktig å sette tydelige forventninger til involverte parter. Mye av jobben må de faktisk gjøre selv, men med nødvendig veiledning og støtte fra ledelsen og en rådgiver.

– I noen situasjoner er det slik at faktisk ikke alle konflikter kan løses. Da må fokuset være å finne en løsning som alle kan leve med, slik at man unngår at partene slites ut psykisk eller påvirker arbeidsmiljøet og kollegaene mer enn man kanskje allerede har gjort på veien dit.

Gode retningslinjer og rammer

Rosenvinge Lien mener at for å være god til å håndtere konflikter så bør man ha en inngående forståelse for hva en konflikt faktisk er.

– Jeg opplever at bedrifter og ledere som har en grunnleggende kompetanse på dette og vet og tør å ta tak før det er for sent, lykkes mer med å håndtere slike situasjoner på en god måte. Ved å jobbe forebyggende med kulturbygging og proaktivt i form av å etablere gode retningslinjer og rammer for god håndtering, så har man på mange måter kommet langt og vil være bedre rustet for å ta de vanskelige situasjonene når de oppstår. Det å ha en ryddig, etterrettelig og metodisk tilnærming for å håndtere slike situasjoner vil altså være avgjørende.

– De siste årene er det blitt mye mer fokus på HMS og arbeidsmiljø, og da ikke bare i form av verneutstyr, men på det psykososiale arbeidsmiljøet. Dette er også et nedfelt krav til arbeidsgiver i AML. Flere virksomheter, kanskje spesielt offentlige, har tatt i bruk faktaundersøkelser i de situasjonene hvor det foreligger en klage på arbeidsmiljø, eller for å ta tak i påstander om trakassering eller mobbing. Dette benyttes som en metodisk tilnærming for å undersøke påstandene på en rask og rettferdig måte. Ved å implementere faktaundersøkelser i virksomhetens policy kan det utvikles rutiner og prosedyrer for hvordan en slik undersøkelse skal gjennomføres i din virksomhet.

– Konflikter på arbeidsplassen er et omdiskutert og viktig tema og ikke noe man blir ferdig utlært i å håndtere. Derfor syntes jeg det er viktig å reflektere over egne, men kanskje spesielt andres erfaringer. Som rådgiver eller leder har vi med mennesker å gjøre, og det at vi alle er forskjellig, gjør at vi alltid har noe nytt å lære. For eksempel så kan jeg nevne at ingen av sakene jeg har bistått i, har vært like – og jeg lærer noe nytt hver gang, avslutter Rosenvinge Lien.

Konflikttrappen

– Konflikttrappen kan være et nyttig verktøy for å forstå konflikter fra et overordnet perspektiv. Dette verktøyet illustrerer hvordan en uoverensstemmelse eskalerer fra en uenighet til polarisering. Verktøyet brukes for å synliggjøre nivå og utviklingsstadiene i en konflikt og illustrerer altså hvordan en uenighet kan eskalere fra irritasjon til fiendtlighet og til en skadende konflikt. I grønn sone er det fortsatt muligheter for læring og utvikling av relasjoner, mens i rød sone er det spesielt viktig å opptre juridisk korrekt.

– Det er i skiftet fra grønn til gul fase et avgjørende tidspunkt og mulighet for oss å påvirke hvordan konflikten kan utarte seg. Det skal nevnes at ikke alle konflikter går hele veien, og at det heller ikke oppleves som uvanlig at den stopper opp midt på gult nivå. Det kan være i form av at en av de involverte partene gir opp, blir sykemeldt eller velger å slutte.

trappa.jpg

Grønt nivå: Konflikter på grønt nivå kan typisk være hvordan man skal løse arbeidsoppgaver, hvordan man angriper et prosjekt, hva man skal bruke kontormøtene til eller liknende. Uenighetene er i utgangspunktet positive. Ledere og medarbeidere blir bedre kjent med hverandre. Dette kan skape en positiv utvikling på arbeidsplassen.

Gult nivå: Konflikter på gult nivå kjennetegnes ved at man blir oppmerksom på den andre partens negative egenskaper og at «det er noe feil med den andre». Partene snakker om hverandre i negativ forstand, unngår å hilse, allianser begynner å danne seg. Situasjonen påvirker arbeidshverdagen, og ofte andre kollegaer rundt.

Rødt nivå: Anklager og angrep mot hverandre, gitt opp å snakke sammen (mekling er ikke mulig), «det er ikke plass til begge», sinnet har overtatt, polarisering. Her er det viktig å opptre korrekt og å finne en minnelig løsning.

 

Fallgruven du må se opp for

Min oppfattelse er at den største fallgruven man kan stå ovenfor, er å anta at et problem i seg selv er lik en konflikt. Hvor går egentlig denne grensen mellom en opphetet uenighet og en konflikt? Det er en umulig oppgave å holde alle til lags til enhver tid, og det er nødvendigvis ikke et problem i seg selv om noen går irritert hjem for dagen etter en faglig diskusjon med en kollega. Det kan også være lett å forstørre konflikten eller å sette inn alle løsningsmetoder for tidlig og før konflikten er kartlagt og beskrevet. Det tenker jeg kan gjøre vondt verre, og er ingen god håndtering. Jeg har opplevd at noen av oss i slike situasjoner har lett for å leke psykolog, dommer eller kan bli veldig belærende. Det viktigste rådet må være at – som ved en vanlig coachende samtale – la partene snakke og lytt!

Rosenvinge Liens 5 beste tips

  1. Sørg for å skape trygge relasjoner med gjensidig respekt og takhøyde for gode diskusjoner
  2. Tydelige og definerte spilleregler – hva aksepterer vi, hva aksepterer vi ikke?
  3. Skap gode rammer, struktur og rutiner for å håndtere konflikter
  4. Ta tak i situasjonene før de eskalerer
  5. Hold fokus på målet!

Sjekk ut disse podcastene

– Det finnes mange interessante og kompetente fagpersoner å lytte til. Personlig har jeg følgende podcaster på min Spotify-liste:

  • Visma - HRprat
  • Idebanken - «På jobben».
  • Lederpodden
  • Ledertaffel (NHH)

Idebanken har også et godt temahefte for konflikthåndtering på arbeidsplassen som kan brukes som en god veileder og som kommer med gode caseøvelser. Det er også verdt å undersøke NØGD – som er først i Norge med et digitalt konflikthåndteringsverktøy.

 
Om Marie Rosenvinge Lien
Jobb: Manager, Human Capital, PwC
Utdanning: Master i Human Resource Management fra CBS (Handelshøyskolen i København)
Erfaring: Ca. 10 års erfaring fra operativ og strategisk HR (HR fra A til Å). Senior HR-rådgiver, Azets Advisory. HR-rådgiver/HR-konsulent i Aibel AS. Personalkonsulent Schlumberger/Western Geco
 

TEKST: CECILIE HALS HAMMERNES       FOTO: PERNILLE ERIKSEN OG PRIVAT.