Rekruttering 2020

Rekruttering 2020 finner at de mest brukte utvelgelsesmetodene er det man kaller strukturerte intervju, referansesjekk, og praktiske oppgaver/case.

Det er tankevekkende når undersøkelsen viser at bare halvparten av respondentene gjennomfører bakgrunnssjekk. Både referansesjekk og bakgrunnssjekk som ID-kontroll, kontroll av eksamenspapir, og undersøkelser om hang til kontraproduktiv atferd som eksempelvis «trolling» i debattforum på nettet, fungere som en viktig sikkerhetsventil – attpåtil svært billig. I en tid der vi googler- og bruker smarttelefoner til det meste, er det underlig at ikke flere bruker bakgrunnssjekk for å ekskludere kontraproduktive søkere.

Undersøkelsen viser at evne- og personlighetstester brukes mer i privat- enn offentlig sektor, og at personlighetstester er betydelig mer utbredt enn evnetester. 60 prosent av respondentene i offentlig sektor rapporterer om bruk av personlighetstest, mens 79 prosent i privat sektor gjør det. I privat sektor legger man også større vekt på resultatene fra evne- og personlighetstester. Lavere bruk av evnetester er for øvrig ikke uventet siden man generelt har høyere utdanningsnivå enn i privat sektor. Her kan det ligge et forbedringspotensial for offentlig sektor, men da burde vi vite til hvilke roller man (ikke) bruker ulike tester.

Man burde åpenbart problematisert at det respondentene selv kaller strukturerte intervju faglig sett betraktes som ustrukturerte, som er betydelig dårligere enn strukturerte. Det kommenteres at referansesjekk i liten grad kan forutsi jobbprestasjoner, men problematiserer ikke om referansesjekk kan være egnet til å ekskludere søkere med tendenser til kontraproduktiv atferd. For arbeidsgiver er slik risiko mye viktigere enn hvilket potensiale kandidaten skulle ha for oppgavemessige prestasjoner.

Respondentene i undersøkelsen ikke er spesielt godt fornøyd med egen innsikt på fem kompetanseområder (skårer 4-5 på en skala fra 1-7). Siden ansettelser er respondentenes jobb og de derfor burde ha høy/spesialkompetanse, er det vanskelig å se dette som annet enn katastrofalt lave tall.

Det er derfor et oppsiktsvekkende «understatement» når HR Norge kommenterer at «det burde være forventet at innsikten burde vært høyere». Dette er et av de mest dramatiske funn i hele undersøkelsen. Det er et tankekors at man i arbeidslivet er så opptatt av kandidatenes kompetanse, men at det finnes såpass lav kompetanse i å kartlegge og vurdere denne.

Årsaken til turnover kan være av vesentlig betydning for hvordan man går inn i en ansettelsesprosess: Handler det om dårlig arbeidsmiljø? Dårlig ledelse? Manglende utviklingsmuligheter? Noe som vil skape problemer for den nyansatte, eller sluttet forgjenger av personlige grunner som er arbeidsgiver uvedkommende? Det er derfor urovekkende når undersøkelsen viser at informasjon fra sluttsamtaler brukes i så liten grad (3-3,4 på en skala fra 1-7).

Undersøkelsen viser at ansettelsesprosessene i liten grad blir forsøkt forbedret med informasjon fra sluttsamtaler, ansatte, onboardingen eller fra andre ledere. På toppen av det hele gjennomfører man i liten grad evaluering av ansettelsesprosessene. Respondentene fra privat sektor oppgir dog selv at de bruker slik informasjon mer enn offentlig sektor. 

Undersøkelsen kan vanskelig tolkes annerledes enn at ansettelser i liten grad er datadrevet, og i stedet gjennomføres etter en oppsatt rutine, og antakelig slik man alltid har gjort det. Dette er i så fall et katastrofalt dårlig funn, og viser at HR-funksjonen fortsatt har et stort forbedringspotensial.

Respondentene vurderer at ca.6,4 prosent av ansettelsene på en eller annen måte var feil. Dette høres kanskje ikke så voldsomt ut, men rapporten minner om at kostnadene ligger på 1-2 ganger årslønnen. Dessverre defineres det ikke hva «feilansettelser» betyr og hva respondentene egentlig svarer på. Det er tross alt stor forskjell om en nyansatt presterer litt dårligere enn forventet, enn om vedkommende er umulig å samarbeide med. Tallene viser uansett at det egentlig står ganske dårlig til på ansettelsesfeltet.

Det er bra at noen tar temperaturen på ansettelsesfeltet, og HR Norge, Randstad, Manpower og mange andre gjør dette jevnlig. Firmaet HR Norge har imidlertid fortsatt et skinn av noe uavhengig over seg, og derfor vekker deres rapporter gjerne litt større interesse enn dem mange mistenker for å ha en egen agenda.

Derfor er det litt forstemmende at man har fått kun 155 respondenter (svarprosent: 43). Verre er dog at man falt for fristelsen til å sende spørreskjema til deltakere på HR Norges egen Rekrutterings­konferanse 2020 og det noe uspesifiserte «tidligere år». I min jobb i høgskolesektoren omtales dette som at «jeg har stilt spørsmål til noen jeg kjenner».

Undersøkelsen bygger altså på et skjevt bekvemmelighetsutvalg, og er heller ingen statusrapport for 2020, men data fra 2020 og et ukjent antall tidligere år, der det er uklart når dataene faktisk ble samlet inn. Det er derfor usikkert i hvilken grad den er representativ for status i norsk arbeidsliv nå i 2020. HR Norge burde åpenbart manet til forsiktighet i tolkningen av data, men gjør det dessverre ikke.

Det mest slående med Rekruttering 2020 er imidlertid hva slags perspektiv eller fagsyn som legges til grunn, dessverre uten at dette er synliggjort. Man bruker en konkret meta-analyse (Schmidt & Hunter 1998) som fasit for hvilke metoder som kan forutsi «prestasjoner», uten at det avklares hva «prestasjoner» er, og uten at man problematiserer bruken av en slik fasit og hvilke diskusjoner som omgir dette internasjonalt.

I forskningen er det vanlig å se tre dimensjoner ved prestasjoner: (1) Oppgavemessige prestasjoner, (2) Medborgerskap (hjelpsomhet, lojalitet o.l.) og (3) Fravær av kontraproduktiv atferd. Ulike metoder er ulikt egnet til å forutsi hver av de tre områdene, der eksempelvis evnenivå er bedre egnet til å forutsi oppgavemessige prestasjoner enn medborgerskap og risiko for kontraproduktiv atferd. Ledere må imidlertid vurdere og forutsi alle tre typer «prestasjoner», der risiko for kontraproduktivitet veier tyngre enn potensialet for oppgavemessige prestasjoner. Det blir derfor for enkelt når HR Norge kritiserer respondentene for ikke å ha fulgt deres «fasit».

Det burde være kjent for HR Norge at begrepet rekruttering faglig sett handler om å tiltrekke søkere, holde på deres interesse, og påvirke deres jobbvalg. Tilgangen på mange nok- og gode nok søkere er en av bedriftsledernes aller største bekymringer, og hindrer allerede i dag ikke bare ekspansjon, men også daglig drift.

Rekruttering 2020 handler ikke om rekruttering, på samme måte som dette heller ikke var tema på Rekrutteringsdagene i februar. I stedet er fokus fasen etter rekruttering, nemlig utvelgelses- eller seleksjonsfasen, der utfordringen er å velge blant søkerne. Man fordyper man seg i verktøy, metoder og teknikker for å velge blant søkere, som om det var en endeløs tilgang søkere å velge mellom, og utfordringen var å identifisere og velge den aller beste av disse.

Korrekt tittel på undersøkelsen er derfor ikke Rekruttering 2020, men heller Seleksjon 2020, eller med tanke på det diffuse datagrunnlaget: Seleksjon 2020-og-noen-år-før.

Rapporten bygger på det som i forskningen kalles et prediktivt perspektiv, der kjernen er at man ser ansettelser kun fra arbeidsgivers perspektiv og at alt handler om å predikere søkernes framtidige prestasjoner. Ansettelser blir et teknisk spørsmål om å velge den beste, og gir et monomant fokus på arbeidsgivers verktøy, metoder, teknikker og statistiske analyser for å kartlegge og vurdere søkerne.

Mot dette står mer moderne forskning om ansettelser som et møte mellom arbeidsgivers behov for ansatte, og søkeres behov for en ny jobb. Målet for en ansettelsesprosess er aldri at arbeidsgiver skal velge den beste søkeren, men at begge velger hverandre. Det hjelper lite at arbeidsgiver har identifisert og valgt den beste, hvis ikke denne vil ha jobben og jobbe for den arbeidsgiveren!

Kjernen i ansettelser er derfor ikke å inngå en formell ansettelseskontrakt, men å knytte bånd av gjensidighet, tillit og respekt og etablere en psykologisk kontrakt. Dette krever noe annet og mer enn at arbeidsgiver bruker de metoder HR Norge syns de skal bruke for å gjøre sine vurderinger og valg.

Kandidater som opplever uønskede metoder og dårlige ansettelsesprosesser trekker seg gjerne fra prosessen eller «ghoster» arbeidsgiver, og hvis de likevel tar jobben ser vi lavere engasjement, forpliktelse, prestasjoner, trivsel osv. Det eneste som blir høyere er turnover. Det har kjente konsekvenser når arbeidsgiver gjør som man vil, og ikke som man bør, helt uavhengig av metodenes vitenskapelige kvalitet. Sosial validitet er derfor like viktig som prediktiv validitet.

Slike refleksjoner ser vi dessverre ikke spor av i HR Norges Rekruttering 2020.

Tekst: Associate Professor Frode Hübertz Haaland, Østfold University College.