Få medarbeiderne til å se det du selv ser – og forstå det du forstår

Jonas Helmikstøl, CEO og medgründer av elbillader-selskapet Easee, har tidligere jobbet i en del bedrifter hvor han ofte opplevde at det ikke alltid var enighet om hvordan ting skulle bli gjort eller hva man egentlig skulle ha fokus på. Basert på disse erfaringene har det vært viktig å definere kulturen i Easee; hvordan vi vil være, og hvordan vi ikke vil være, hva vi står for, og hva vi ikke vil stå for. Vi er nødt til å ha noe konkret å jobbe med og jobbe mot, forteller Helmikstøl.

– I selskapet vårt ser vi på kulturen som en hage du må stelle. Du må plukke ugress og vanne bedet, og du må bruke en del tid og energi for at hagen skal se bra ut. Men i veldig mange bedrifter er det mer som asfalt. Man skal bare legge asfalten og ting er veldig svart-hvitt. De har mer fokus på penger og tall i stedet for menneskene, hvordan de skal behandles og hvordan man kan få det meste ut av hver enkelt.

Helmikstøl har hatt en interesse for folk og kultur siden han var ung, og etter hvert har han fått et mer bevisst forhold til hva kultur faktisk er, for det kan være litt svevende, mener han.

– I Easee har vi hatt et veldig bevisst forhold til kulturen som vi skaper, og før vi etablerte selskapet, definerte vi noe vi kalte for «culture laws». De var stort sett basert på tidligere erfaringer og hvordan vi i hvert fall ikke ville at ting skulle være. Men det viste seg over tid at vi ikke var konkrete nok. Vi har verdiene våre, som vi praktiserer i praksis, som blant annet kjærlighet, sårbarhet og åpenhet. Men det handler også om å definere verdiene; hva betyr egentlig kjærlighet? Du kan ha åpenhet med frykt og med kjærlighet, så det kan være mange ulike nyanser av det. Hvis du for eksempel gir noen blind tillit og slipper kontrollen helt, selv om du ser at de sliter med oppgaven, så kan du ikke si at nå er det hans eller hennes problem. Som leder må du forstå og være bevisst på hva de ulike tingene betyr.

– I 2020, da Easee eskalerte og vokste ganske fort, ble jeg en type flaskehals. Det var veldig mye arbeid som havnet på meg, og jeg måtte i tillegg jobbe med å onboarde 30-40 personer. Jeg hadde ikke mulighet til å sette meg ned med hver og en, og det var da jeg bestemte meg for å begynne på et dokument som vi nå kaller for «The Easee way». Der har vi definert mange av de måtene vi jobber på, blant annet noe vi kaller for et «high five»-system, som er mye basert på tillit. Så lenge du følger intensjonen med prosessen og involverer et visst antall mennesker, avhengig av hvor stor den beslutningen er, så kan du ta den beslutningen selv. Dette er en av de mange unike måtene vi jobber på.

– Vi har også noe som kalles for «top three»-system, som går på det med prioritering. Det handler like mye om hva du ikke skal fokusere på, som det du skal fokusere på. Poenget er å få ting til å bli konkret, alignment og forståelig, og det å få feedback dersom noe ikke skulle være relevant for å nå de målene vi har satt oss. Nå som vi er flere hundre ansatte, merker vi at det er mange nye, og de tør nødvendigvis ikke å utfordre på samme måte. Når de bare får slengt «The Easee Way» i fanget, som er på 160 sider, så tar det tid å praktisere og forstå alt. Hvor raskt det går og hvor mye de forstår, varierer fra person til person. Og derfor har en av de største lærdommene for meg vært å ikke bare anta at folk skjønner hva som skal gjøres og hvorfor det skal gjøres på den måten.

– Jeg har måttet innse at ikke alle ser akkurat det jeg ser, og jeg har også forstått viktigheten av å lytte, spørre om tilbakemeldinger, tydeliggjøring og det å bli enige om hvordan ting skal gjøres. Som leder må du alltid være åpen for å endre deg. For oss som har vokst fra fire ansatte i 2018 til snart 300, så er det naturlig at ting endrer seg underveis. Det er krevende å bygge og opprettholde en kultur når den vokser i så mange forskjellige land med forskjellige kulturer.

I Easee har de et månedlig «people first»-møte der mye er basert på kultur og inspirasjon. Der trekker de frem eksempler fra organisasjonen, hvor andre får muligheten til å presentere hvordan de har tolket og gjort ting. Dette øker forståelsen for andre perspektiver – noe som er veldig verdifullt, forklarer Helmikstøl.

– Hver fredag har vi også en «culture box», der intensjonen er at alle i hvert team skal bli sett og hørt. Der kan alle dele sine bekymringer og komme med tilbakemeldinger. I tillegg har vi andre møter som går på blant annet oppdatering på utviklingen og marked og salg. Vi har stort fokus på å prioritere og bruke tid på å dele informasjon. Dessverre tror jeg mange nå bruker pandemien og det at folk sitter på hjemmekontor som en unnskyldning for å bare droppe sånne ting. Men det er nettopp det å bruke tid på hverandre som er hele poenget. Vi kan ikke bare anta at folk føler seg som en del av et team hvis man ikke bruker tid og energi på folkene og teamene sine. Som leder er jeg en rollemodell som setter retningen, og det som jeg fokuserer på, er naturlig at mange andre i bedriften også fokuserer på.

– Mye av det jeg snakker om i mitt lederteam, er ting som er relatert til kulturen. Viktigheten av at alle skal føle seg sett og hørt, det å adressere bekymringer og ta forslag og ideer seriøst. Og det begynner med meg. Jeg må jobbe med meg selv, jeg må tørre å vise sårbarhet og be om tilbakemeldinger fra organisasjonen. Fordi, veldig ofte hvis det er noen utfordringer i organisasjonen, så kan det alltids spores tilbake til meg. Da er det en svakhet i meg som må adresseres. Det trenger ikke nødvendigvis være jeg som skal ta tak i alt, men jeg må i hvert fall ta det seriøst å ha fokus på det.

Ifølge Helmikstøl kan kommunikasjon ofte være en utfordring når man skal jobbe med å få til en god kultur.

– I tillegg kan det være utfordrende å vite hva folk trenger av verktøy for å kunne forstå kulturen og måten vi jobber på. Vi er nå etablerte i til sammen fem forskjellige land, og da må vi være bevisste på at kulturen i disse landene varierer fra land til land. Det er ikke sånn at siden vi har et dokument som kalles «The Easee way», så er det fasiten. Det er ikke svart-hvitt. Det handler om at folk må forstå intensjonen, og det bør de gjøre om til sitt eget i hvert land og hvert team, som individ. Det er ikke bare én vei som passer for alle.

– Det å få folk til å praktisere verdiene våre er utfordrende fordi det ofte handler om å gå dypere og bli bedre kjent med seg selv. Det er ikke alle som er like bevisste på hvordan de er, hvordan de oppfører seg eller hvordan de blir oppfattet. Men det viktigste er å ikke forvente at folk skal forstå alt med en gang. Du må ha fokus på det dere ønsker å prioritere og ikke prøve å angripe for mye på en gang, da blir folk forvirret. De trenger tid til å prosessere og bearbeide det.

– For å måle om kulturen er god, ber vi om feedback, og veldig ofte blir det opp til lederen å ta det videre med sine team og til sine ledere igjen. På bakgrunn av dette får vi en følelse av hvordan folk har det, og det er egentlig ikke rocket science. Du kan fort forstå hvordan det ligger an hvis du virkelig bryr deg og er genuint interessert i å lytte til organisasjonen og teamene dine. At du ber om tilbakemeldinger, spør om hva folk tenker og hva som er deres bekymringer. Selv må jeg ha fokus på lederteamet, det er i utgangspunktet «mine» folk, men jeg har også følerne ute generelt i organisasjonen. Og så lenge jeg klarer å skape en trygg atmosfære, der folk føler seg trygge nok til å gi meg feedback, til å være ærlige og åpne, da får jeg de tilbakemeldingene som jeg trenger. Jeg skjønner hvor skoen trykker, og hva jeg må ha fokus på slik at vi får løsnet opp i det.

– Jeg har sendt ut caregiver survey’s til hele organisasjonen i form av en mail, der de som vil gi feedback, gjør det. Det er ekstremt sårbart å be hele organisasjonen om tilbakemeldinger, for du vet aldri hva som kommer. Men når jeg tør å be om det, så er det kanskje også andre som tør å åpne seg. Vi ser at verdien av feedback er ekstremt høy. Jeg er rett og slett avhengig av det for å kjenne at jeg utvikler meg og blir bedre. Det kan være en prosess å komme dit, for det er veldig fort gjort å ta det personlig. Selv om du er leder, så betyr det ikke at du ikke har følelser. Du er et menneske på lik linje med alle andre, avslutter Helmikstøl.

• Lik oppførsel og delte verdier
• Kultur er hva vi gjør, måten vi gjør det på og hvorfor
• Kultur er det vi ikke gjør
• Kultur er måten vi handler på
• Kultur er tingene vi sier og hvordan vi sier dem

Kjærlighet er vår kjerneverdi, og alle de andre verdiene er knyttet til den. Vi har to valg, vi kan praktisere verdiene våre med kjærlighet eller frykt. Kjærlighet: Du lar folk si sin mening, selv om du «vet» svaret. Frykt: Du holder tilbake fordi du ikke tror at din mening er viktig (for ydmyk).

Åpenhet. Kan du oppnå drømmene dine og bli den beste versjonen av deg selv uten å være åpen? Ha et åpent sinn om alt, del åpent om egne feil og svakheter, del tanker og følelser, selv om du føler deg dum eller redd. Del erfaringer og ideer, selv om du ikke vet om du kan stole på andre.

Respekt. Å behandle alle med verdighet, uansett tittel, alder, rase eller kjønn. Å respektere et valg, uansett utfall (rett eller galt). Å respektere en person, til tross for deres svakheter. Å respektere en person, selv om verdiene deres ikke er det samme som ditt eget.

Tillit. Tillit kan ta år å bygge opp og minutter å ødelegge. Alt begynner med tillit. Tillit er å tro på noe eller noen før du ser resultatet. Tillit er å se potensialet i noen, uavhengig av utdannelse, erfaring, alder, kjønn eller rase. Å kontrollere din FOMO («fear of missing out»), og å stole på at teamet ditt vil gi deg informasjonen du trenger, selv om du går glipp av et møte. Å gi folk friheten de trenger til å være seg selv og gjøre ting på sin egen måte. Å fokusere 100 prosent på dine egne ting og ikke bli blandet inn i hva andre gjør. Å gi noen ansvar, selv om personen ikke har ferdighetene. Å stole nok på noen til å følge ordre – og be om forklaring etterpå.

Sårbarhet. Å be foreldrene dine om penger til mat eller leie, å gråte foran andre, å snakke om kjærlighet når alle andre kritiserer, å innrømme at man har et alkoholproblem eller at man ikke føler seg bra nok. Å være sårbar er å fortelle teamet ditt at du er redd. At du ikke er en maskin. At selv om du vet at ting vil gå bra, så er du redd.

Ærlighet. Er det mulig å bli den beste versjonen av seg selv uten ærlighet? Det setter deg fri, bygger vinnere, bygger disiplin, bygger tillit, respekt og er motgiften til et giftig miljø. Det gjør deg ekte. Ærlighet krever mot til å si hva du mener, uansett resultat. Å gi folk tilbakemelding (konstruktiv eller positiv), fordi du elsker dem og ønsker dem det beste. Å innrømme feil, selv om du er redd. Å fortelle sannheten, selv om det gjør vondt (folk har en tendens til å si det folk vil høre, ikke sannheten).

Ydmykhet. Har vi rett, inntil det motsatt er bevist, eller tar vi feil, inntil vi har bevist at vi har rett? Ydmykhet er å aldri tro at du har rett eller at du vet svaret på noe, selv om du gjør det. Å la andre snakke, selv om du vet svaret. Å lytte til andre, uansett hva. Å elske andres suksess. Å spørre hvis du ikke vet eller hvis du er usikker på noe. Ydmykhet er å la andre skinne – og nyte det

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Line Owren og Tommy Ellingsen.