Rekruttering og onboarding

Begrepet onboarding er relativt nytt her i Norge. Fler og fler tar orde for å lage «onboardingprogrammer» for nyansatte. Som skal være noe mer enn det en tidligere kalte «introduksjonsprogrammer». Forskjellen mellom disse to tiltakene er at onboarding tar for seg tiden fra signering til oppstart, samt at de utvider tiden fra de første ukene til alt fra 6-12 måneder etter oppstart.

Tanken er selvsagt god, men det er i gjennomføringen det åpenbart svikter. I henhold til HR Norge sin GELx-rapport fra 2017, rapporterer 7 av 10 at de ikke har fått et onboardingprogram som nyansatt. Dette tyder på at det svikter i både planleggingen, designet, oppbyggingen, treningen og oppfølgingen.

I slutten av november  i fjor arrangerte HR Norge en egen Onboardingkonferanse. Første økt var satt av til onboarding av nye ledere. Spørsmålet er om de litt over 150 påmeldte deltakerne gikk der i fra med en klar ide og plan for hvordan de i fremtiden skulle «onboarde» nye ledere uansett nivå. Jeg tror dessverre ikke det. Grunnen til det er at dersom en skal se på onboarding av nye ledere, så må det sees på som en del-fase i et komplett lederskifte.

Onboarding og lederskifter

Interessant nok var de oppsummerende rådene fra en av foredragsholderne knyttet til viktige elementer i et lederskifte. Problemet var at lederskifter ikke var tematisert i det heletatt tidligere i foredraget. Men ja: lederskifter bør evalueres, ledere bør tilføres lederskiftekompetanse, nye ledere bør tilbys samtalepartnere og tilgang til nettverk med andre nye ledere. Spørsmålet er bare hvordan dette kan og bør gjøres i praksis.

Et annet foredrag tok for seg at nye ledere er inne i en krevende transisjons-prosess og at virksomheter må ta hensyn til dette. Det kom dessverre ikke så mye på hvordan dette bør gjøres i og under de ulike lederskiftene og deres delfaser. Eller lederbyttene som det ble beskrevet som.

Oppsummert kan slå fast at dersom virksomheter ønsker å jobbe med sine nye ledere, så må de organisere alle lederskifter som en kollektiv læringsprosess. Dette kommer også klart frem til to Masteroppgaver som har tatt for seg lederskifter og onboarding av nye ledere (Lyberg/Lier 2017 og Jakobsen/Seljeseth 2016).

Lederskifter og nivåer

Når en snakker om onboarding av nye ledere, må en tenke nivåer.  Er det onboarding av nye førstegangsledere, nye mellomledere eller nye toppledere? Rykker de opp internt eller kommer de «utenifra»?

Onbording av nye ledere handler altså om å fange opp hele lederskiftet. Et lederskifte består av en del forutsigbare faser, samt en del uforutsigbare prosesser.

I 9 av 10 tilfeller vil en ny leder komme i kjølvannet av en tidligere leder. En skal erstatte en tidligere leder og en skal overta og ave en rekke ting. Som tidligere leders lederstil, en ledergruppe, en lederrolle, en organisasjonskultur, et arbeidsmiljø, psykologiske kontrakter. For å nevne noen av alle de fasettene en leder skal finne ut av og på en eller annen måte ta videre.

Et lederskifte er definert som «Tiden, fasene og prosessene fra en leder slutter til den nye lederen har vært i jobben i minimum ett år».

Hovedfasene det må jobbes systematisk og sammenhengende med er:

  • Utfasing av avtroppende leder
  • Utvelgelse av påtroppende leder
  • Konstituering av midlertidig leder
  • Oppsigelse for påtroppende leder i nåværende jobb
  • Forberedelser før oppstart for påtroppende leder
  • Prøveperioden med fokus på (en plan for) de første 90 dager
  • Overgang fra å være ny som leder til å være leder i virksomheten (1-2 år)

Oppsummering

Skal en virksomhet jobbe systematisk med onboarding av sine nye ledere, så må de altså fange opp ett hvert lederskifte i virksomheten når det skjer. Huskeregelen her er at stort sett alle lederrekrutteringer uansett nivå er et lederskifte. En er selvsagt også ny som leder i en nyopprettet stilling.

Ett rammeverk for hvordan lederskifter skal håndteres bør etableres i samarbeid med både nye og «gamle» ledere. Toppledelsen må engasjere seg. Ledere må gis lederskiftekompetanse og alle lederskifter må selvsagt evalueres. På tidligere nevnte Onboardingkonferanse svarte 124 av deltakerne på om hvor mange som «Evaluerte lederskifter på generell basis».

På en glideskala fra 1(aldri) til 5(alltid), så ble tallet 1,6. Selv om det er et svært lavt tall, så var det overraskende høyt for meg. For etter å ha jobbet med nye ledere og deres tidligere eller nåværende lederskifter i over 20 år, så har jeg enda ikke møtt en eneste leder som har sagt at deres lederskifte er blitt evaluert sammen med dem!

Mitt enkle, men likevel krevende råd til dere som ønsker å få orden på hvordan dere ivaretar nye ledere i hele lederskiftet, er å (tørre å) samle et knippe av de nye lederne og spørre dem ett spørsmål:

«Hvordan ble du ivaretatt som ny leder - og hva må vi gjøre for å bli bedre i å velge ut og fase inn nye ledere hos oss?».

Jeg kan av erfaring garantere at disse vil komme med en rekke gode innspill, og at dere ved å gjøre dette dermed tar en skikkelig «evalu-læring» av hvordan lederskifter blir håndtert hos dere.

Lykke til - og ta gjerne med følgende ordtak på veien:

«Ikke alt vi erkjenner kan endres, men ingenting kan endres uten at vi har erkjent det» (James Baldwin).