Rallyledelse – effektiv og trygg manøvrering under høyt tempo

Line Blomlie, gründer og daglig leder av Enablers Training & Consultancy, forteller at som en parallell til endringsledelse, kjøres det i rally veldig fort, og man må manøvrere trygt og effektivt gjennom krevende og uoversiktlige svinger.

– I motsetning til vanlige sjåfører, som slipper opp gassen og bremser ned før en sving, tråkker rallysjåføren ned gass og brems samtidig før svinger. Når bremsen slippes opp, vil man raskere nå toppfart. Rallyledelse likner endringsledelse, men handler i enda større grad om å tape minst mulig fart i driften under raske omstillinger. Høyt tempo under krevende forhold sliter selvsagt mer på bilen – og på organisasjonen. Dette fordrer i større grad både planlagt og akutt vedlikehold. Rallykjøring krever mer trente, fokuserte og trygge sjåfører enn vanlig bilkjøring, og rallyledelse handler tilsvarende om at kravet til god ledelse skjerpes.   

– Man vinner aldri alene som rallysjåfør. Man er helt avhengig av teamet rundt og gode sponsorer. En knallgod kartleser som kommuniserer løpende og presis med tanke på optimal bruk av gass, brems og styring gjennom løpet, er en forutsetning. Sjåfør og kartleser er gjensidig avhengig av 100 prosent tillit til hverandre. I tillegg må besøk på pit stop fungere effektivt. Å sikre samhandling, tillit og gode vekslinger med god løsningsorientert kommunikasjon er stikkord for rallyledelse. Interne maktkamper, personkonflikter og posisjoneringer finnes det ikke rom for. Alle må jobbe som ett samlet team mot felles mål med full respekt og tillit til hverandre. God intern kommunikasjon er kritisk for å oppnå dette.

Ifølge Blomlie er medarbeidere som er endringstrette og utrygge ofte årsaken til at implementering av endringer tar lengre tid enn ønsket.

– Om medarbeidere kun får vite hva endringer går ut på uten å være involvert eller forstå driverne bak, vil ofte motivasjonen til å bidra utfordres og man kan slite med implementeringen. Hjernen vår er programmert til å søke trygghet. I boka Hjernemysterier av professor og lege Kari Kverner kan vi lese at den eldste delen av hjernen vår, Amygdala, er opptatt av trygghet og at vi ikke liker å endre oss. I utgangspunktet vil mange føle at det tryggeste er å fortsette med det som er kjent, kontra å måtte endre. Om leder skaper trygghet for endringer, får vi mer krefter til å bruke den delen av hjernen som skaper rom for muligheter. Psykologen Daniel Kahneman beskriver hvordan vi har en skjevhet med tanke på å overvurdere hvor god nåsituasjonen er og undervurdere verdien av endringer.

– Ledere må evne å kommunisere «hvorfor» før «hva» og «hvordan». Medarbeidere må se at endring vil bidra til økt trygghet for seg selv og for organisasjonen. Det handler ofte om å kommunisere den negative konsekvensen av ikke å endre for at medarbeiderne skal forstå hvorfor endring er nødvendig. Tidlig involvering av interessenter vet vi er viktig. Den norske professoren Morten T. Hansen sier det godt i boka Great at Work: «First fight, then unite». Når beslutning er tatt, er det ikke rom for omkamper.

Les også: Slik jobber du smartere - ledernytt.no

– Det er ofte enklere å begynne med ting enn avlæring. Jeg har dessverre ofte sett tendensen til at virksomheter fortsetter med sine analoge prosesser parallelt med nye digitale. Kostnadene digitaliseringen var ment å effektivisere, fjernes dermed ikke. «Hva skal man slutte med eller gjøre mindre av?» er viktige spørsmål å stille for å ta ut gevinsten av digitalisering.

Blomlies erfaring er at personlige egenskaper forsterkes i kriser. Hun påpeker at trygge ledere og medarbeidere finner løsninger. Usikre medarbeidere blir mer sårbare og trenger tettere og enda mer aktivt tilstedeværende ledelse, støtte og feedback enn før.

– I tillegg vil endringsorienterte medarbeidere søke muligheter i krise, mens endringsuvillige blir enda mindre motivert til implementering av endringer. Ledere må kjenne medarbeiderne sine og vite hvem som trenger hva. Stress og uro gjør at mange ikke får med seg budskap på samme måte som tidligere. Man må gjerne kommunisere samme budskap flere ganger og i ulike kanaler. Samtidig kan faktisk kriser i seg selv forsterke forståelsen for behovet for endring. Akkurat som man som rallysjåfør må ha begge hender på rattet for trygg manøvrering, krever kriser rett og slett mer tilstedeværende ledere for å skape mest mulig trygghet – en forutsetning for at medarbeidere skal klare å prestere.

– For at ledere skal kunne manøvrere raskt og samtidig skape trygghet i organisasjonen ved omstilling, må man som sagt sørge for å skape aksept for endringer, skape forståelse for hvorfor endring er nødvendig; for å unngå noe negativt og/eller å oppnå noe positivt som oppleves meningsfullt.

– Jeg har hatt gleden å sitte på med Bjørn Skogstad, en av Norges beste rallysjåfører gjennom tidene, hvor vi bokstavelig talt kjørte på to hjul gjennom en sving. Og jeg følte meg trygg. Jeg har også opplevd å sitte på med en annen rallysjåfør hvor jeg var livredd hele turen. Hva var forskjellen? Bjørn kommuniserte. Han lærte meg om idealsporet – raskeste vei til mål. To hender på rattet og kun rask giring. Gass og brems samtidig før sving. Jeg forstod at jeg kunne stole på at dette ville gå bra, og da ble det ikke farlig, men morsomt – selv når jeg var langt utenfor normal komfortsone. Sånn tror jeg alle som har vært gjennom tøffe endringer også har følt. Kjenne på mestringsfølelse og fellesskap. Spør gutta som har vært gjennom den såkalte «Helvetesuka» i militæret sammen. Dette ser de tilbake på med stolthet, og det dannes evige brorskap.

– I krevende endringer har man ikke alltid fasiten på hva som er riktig beslutning. I ukjent terreng har jo ingen erfaring med hva som faktisk virker. Norske ledere er ofte opptatt av konsensus før beslutninger. Ved store endringer kan det bli fatalt. Det er viktig å lytte og lete aktivt etter ulike perspektiver og innspill fra ulike deler av organisasjonen, samle mest mulig fakta og lytte til de riktige og modige stemmene, de som har best forutsetning til å forutse utfall basert på erfaring og kunnskap og ikke nødvendigvis flertallet. Så må man akseptere at det vil gjøres noen feil. Da handler det om å raskest mulig endre kurs og minne seg selv og de rundt på at læring også er verdifull valuta. Ledere må evne å skape trygghet under omstilling ved selv å fremstå som trygge. 

Trygge ledere:

• Er rolige og tydelige når de kommuniserer
• Behandler alle med respekt – har forståelse for at medarbeidere vil reagere ulikt på omstilling og ser hva den enkelte trenger
• Forklarer hvorfor og ikke bare hva og hvordan
• Involverer og stiller spørsmål, lytter og lar seg utfordre
• Tar beslutninger
• Viser tillit og skaper rom for autonomi

Når det gjelder eksempel på god endringsledelse, trekker Blomlie frem en virksomhet hun har jobbet tett sammen på kultur og lederutvikling de siste årene.

– Vi er i oljebransjen og et av Norges mest verdifulle privateide selskap på børsen. Med dramatiske fall i oljeprisen i 2014 var de tvunget til rask omstilling for å overleve. De måtte identifisere alle muligheter for effektivisering og ikke minst hvordan digitalisering kunne bidra.

– Det handlet også mye om kulturjobbing da man slo sammen to store virksomheter fra to ulike kulturer midt under nevnte oljeprisfall. Nytt felles rammeverk for visjon, ledende prinsipper, verdier og forretningsmodell skulle implementeres. Ledere vil alltid være rollemodeller, gode eller dårlige. Normalt tar det lang tid å få synergier fra slike sammenslåinger, men tempoet denne organisasjonen har evnet å jobbe med felles kultur er imponerende. Det er ingen tvil om at toppleders prioritering i selv å involvere seg aktivt i lederutviklingen, samt HRs sikring av relevans i innholdet av lederprogrammene, har bidratt til suksessen.

– Fra HR så behov for konkrete lederverktøy, til vi sammen hadde skreddersydd programmene, kunne det ta mindre enn fire uker før vi var i gang med utrullingen. Balansen mellom å ivareta effektiv drift og transformasjon var hele veien i fokus. Gass og brems. Tilpasset terrenget. Konsernsjefen ble for øvrig i 2018 kåret til årets leder av HR Norge. Han har hele veien vært svært tydelig på at endringer er noe man må tåle for at dette skal være en riktig arbeidsplass for en medarbeider. Et IT-selskap som ble etablert med initiativ og eierskap fra dette oljeselskapet i 2016 er i dag verdsatt til fem milliarder – et resultat av å se muligheter i krise, avslutter hun.

• Line Blomlies beste tips
  • Skap felles forståelse og eierskap av hvordan suksess ser ut – at det vil være nødvendig å gjøre endringer for å komme dit.
  • Bruk «gass» og «brems» samtidig – evne å holde fokus på drift gjennom omstilling, og balansere perioder med sprintetapper med transportetapper. Skape tid og rom for rekonvalesens og adopsjon av omstilling – først da kommer gevinstuttaket.
  • Sikre at alle forstår hverandres roller og ansvar og hvordan man spiller hverandre gode. Trene på samhandling.
  • Sørg for et godt ytringsklima ved beslutning. Lytt til andres perspektiver. Skap arenaer på tvers av verdikjeden for å sikre læring og innovasjon. Ta beslutninger basert på fakta. Når beslutning er tatt, unngå unødige omkamper. «First fight – then unite»!
  • Skap trygghet på reisen. Kommuniser ofte og mer enn du tror. Skap rom for de trygge og tilby støtte til de som trenger det. Husk behovet for påfyll og vedlikehold underveis. Se medarbeiderne som mennesker og ikke maskiner. Vær tilstede, vis genuin interesse og omsorg. Ha empati for at noen kan bli sliten underveis. Vær et medmenneske.

• Største fallgruve når det kommer til endringsledelse, er om ledere er blinde for sin egen makt og misbruker sin posisjon til å trumfe gjennom beslutninger uten å lytte til velmenende motstand. Jeg tror at et svekket ytringsklima er største trussel og fallgruve i endringsledelse.
• Mange ledere går i bekreftelsesfellen; de lytter kun til innspill som forsterker egen oppfatning og filtrerer bort innspill som kan være avgjørende for en riktig beslutning.
• Man må ikke glemme at høyere tempo krever høyere vedlikehold. Ledere må være oppmerksomme på tegn som viser at medarbeidere er i ferd med å gå tomme og sørge for adekvat påfyll for medarbeiderne og for seg selv. Dette kan komme i mange former. Sosial hygge, kompetansepåfyll, positiv feedback, fysisk trening eller rett og slett noen timer eller dager fri.

• Ønsker du å lese mer om temaet?

  – Det finnes haugevis av litteratur på temaet endringsledelse, dog ingen direkte på «Rallyledelse» som er mer min personlige tolkning og erfaring av behovet for ledelse i dag.  Likevel vil jeg trekke frem følgende bøker som har inspirert meg:

  • Jody Hoffer Gittel: Transforming relationships for high performance
  • Øyvind Kvalnes: Ytringsklima
  • Morten T. Hansen: Suveren på jobb/Great at Work
  • John Kotter: Our Iceberg Is Melting

• Om Line Blomlie
  Jobb: Gründer og daglig leder av Enablers Training & Consultancy.

  Utdanning: Økonom fra Høyskolen i Sør-Trøndelag – samt en rekke sertifiseringer innen lederverktøy og programmer

  Erfaring: En av Norges første kvinnelige bilselgere og toppselger som 22-åring. Gikk senere via salgssjef B2B til salgsdirektør hos Norges største bilforhandler på nittitallet, til å takke ja til å ta over rollen som daglig leder av en bilforhandler etter en konkurs. Snudde konkursen til gasellebedrift, og dette gjennom finanskrisen. Har mer enn 20 års erfaring som konsulent/rådgiver innen forretnings- og lederutvikling, salg- og kommunikasjonstrening.

Tekst: Cecilie H. Hammernes           Foto: Elena Garm – Studio E