Når dette er sagt, er det nok, med tanke på at en eneste liten tweet kan ryste Wall Street og få sterke etterdønninger, riktig å si at vi opererer i en verden der det er mye vi ikke vet og ikke kan kontrollere – en verden der omveltninger kan forårsakes av teknologiselskaper i stedet for våre tradisjonelle konkurrenter.
Hvis en dominerende posisjon ikke lenger er en garanti for bærekraftig suksess, hvis den nye generasjonen av talenter har andre forventninger før de ønsker å engasjere seg, hvis kunden nå har mer makt enn noensinne, hvis alt endrer seg hele tiden, kan lederne da være som før? Handler det bare om å bruke agile metoder som Scrum for å fungere i et slikt miljø? Eller ... trenger vi en ny type leder?
En ting er sikkert: Bedriftene må være forberedt på omveltninger for å klare å overleve, og derfor trenger de ledere som er endringsrobuste. Hvordan ser slike ledere ut?
LES OGSÅ: oppnå varig endringer på arbeidsplassen
Endringsrobuste ledere er ekstremt gode på å oppfatte ting
De er eksperter på å registrere situasjonen, og de vet at det på langt nær er nok å følge med på konkurransesituasjonen. Ettersom alt henger sammen, registrerer de tre nivåer samtidig og forstår hvordan de påvirker hverandre. Diagram 1: Den integrerte modellen for våkent lederskap:
Bevissthetsnivå 1: Systemet
I denne modellen består systemnivået i et selskap av institusjonelle mål, tilhørende tiltak (f.eks. Balanced Scorecard), risikoer og strategi.
Her er et eksempel: Bilindustrien opplever at den oppvoksende generasjonen ikke nødvendigvis ønsker å ha bil, selvkjørende biler er under utprøving, trafikkbelastningen og forurensningen i byene når nye høyder og fører til ny lovgivning, osv. Kan en bilfabrikant fremdeles ha som mål å "være den som selger flest biler" under slike forutsetninger? Noen av de tradisjonelle aktørene har begynt å utvide perspektivet, i hvert fall på papiret, og omposisjonere seg i retning av globale mobilitetsløsninger. Hvilke resultatindikatorer kan illustrere en slik omstilling? Er risikofaktorene de samme som før? Hva med de strategiske planene? Endringsrobuste ledere registrerer endringer i konteksten og har kontroll på konsekvensene for selskapets systemnivå.
Bevissthetsnivå 2: Medarbeiderne
AI, robotikk og annen teknologi endrer arbeidsplassen, både direkte og indirekte. Amazons hovedlager i Spania var nylig rammet av en månedslang lønnskonflikt, noe som førte til partielle streiker. Den bakenforliggende årsaken til dette og til protestene fra "de gule vestene" i Frankrike, er de økende forskjellene. Det er vel og bra at et selskap baserer driften på roboter og AI, men hvis lastebilene ikke kan forlate lageret ... Indirekte handler det om en kamp om teknisk kompetanse. En endringsrobust leder vet at den nye generasjonen leter etter en mening og etter bevis på at selskapene de skal jobbe for, ikke bare er bevisst på bærekraft, men også tar ansvar i form av konkrete handlinger. En endringsrobust leder kan for eksempel investere i utdanning i en tidlig fase, slik at medarbeidere kan overflyttes til nye roller før arbeidsplassene deres forsvinner.
På det operative planet forstår den endringsrobuste lederen at selskapsstrukturen består av team. De finnes overalt – selskapets styre er et team, ledergruppen, avdelingsledelse, tverrfunksjonelle team, arbeidsgrupper, lokalkontorer, "stammer" og spesialgrupper er også team. Derfor er lederen spesielt oppmerksom på hvordan det står til med disse små strukturene – føler de at de har et felles mål, føler medlemmene samhørighet, har de innovasjonsevne og mulighet for å utvikle kunnskapene sine, mestrer de fullt ut økosystemet de utvikler seg i, og har de inngående forståelse for hverandre (se artikkelen Do you have the right implementation team?). Teamene er svært sensitive for endringer i ledelsen, selskapets eierstruktur, arbeidsmiljøet, omorganiseringer eller tap av anseelse og kriser generelt. Slike endringer i konteksten kan skape ubalanse i en eller flere av de ovennevnte dimensjonene. En endringsrobust leder registrerer gruppedynamikken hele tiden.
Bevissthetsnivå 3: De tre koblingene til jeget
I vanskelige tider kan lederne raskt oppleve at de står alene. For å beholde grepet må endringsrobuste ledere derfor være like skjerpet som toppidrettsutøvere før en konkurranse. Dette kan selvsagt omfatte fysisk trening, men ikke bare for treningens skyld. Fysisk trening, i likhet med å drive med yoga, spille et instrument, synge eller drive med annen aktivitet, hjelper lederne å finslipe den første koblingen, den som setter dem i kontakt med deres egen kropp og følelser – med andre ord øyeblikket.
Neste kobling er til erfaringer og forventninger – fortid og fremtid. Dette er problemløsningssenteret, eller kort sagt intellektet. Den tredje koblingen er til deres livsmål.
For ledere er den andre koblingen, intellektet, naturlig – å grave i fortiden for å skaffe seg innsikt og se fremover for å planlegge for ulike scenarier. Faren oppstår når denne koblingen utsletter de andre. Det baner veien for utbrenthet eller at man får skadelig innflytelse på andre. Endringsrobuste leder er derfor ekstremt på vakt overfor ubalanse i alle de tre koblingene (se diagram 1).
Endringsrobuste ledere er mestere på å skape informert fremdrift
Når det gjelder å gripe en mulighet eller gjennomføre en omstrukturering av hele organisasjonen for å takle en trussel, er hurtighet det første man tenker på. Men det er ikke vits å være rask hvis lederen står alene i førerhuset.
Det er her konseptet fremdrift (i motsetning til hurtighet) kommer inn: Tenk at du skal spille en pasning i et ballspill. Den perfekte pasningen er den som lander rett i hendene eller foran bena til en lagkamerat. Men en pasning som skaper fremdrift utfordrer lagkameratens muligheter til å nå den, og er utfordrende nok til å skape fremdrift, men ikke så utfordrende at de mister ballen. Kunsten er å vite når og hvor kraftig fremdriften skal være.
Som vi har sett ovenfor, har endringsrobuste ledere fremragende evner til å registrere ting. De bør følge med på de tre nivåene for å bestemme hvordan de best kan skape informert fremdrift. Hvis analysen av medarbeidernivået viser at endringen først krever en kulturendring, bør fremdriftsfokuset ligge der, før man for eksempel utfordrer salgsteamet til å presse ut et produkt før markedet er klart for det. For å si det kort har en endringsrobust leder klart for seg hva som er målet, og han eller hun er taktisk på veien mot å nå det. Å være rask hele tiden og overalt kan gi resultater på kort sikt, men vil til syvende og sist føre til utmattelse.
Endringsrobuste ledere jakter som besatt på muligheter så fort konteksten endres ...
... Akkurat som en proffbokser som betrakter alle motstanderens offensiver som en mulighet.
Denne måten å tenke på krever mot og standhaftighet. Mot fordi det å gripe en mulighet kan bety å kaste seg ut i det ukjente, og at det ikke er noen vei tilbake. Standhaftighet fordi det ikke er snakk om en enkeltstående heroisk handling, men om å benytte denne tenkemåten igjen og igjen. En endringsrobust leder kaster seg selvsagt ikke ut på dypt vann uten å være forberedt. Vi må huske at de først og fremst er ekstremt gode på å oppfatte ting!
Men hvorfor har alt dette noe å si? Å betrakte endring som en kilde til muligheter er sannsynligvis det aller beste utgangspunktet i en verden som tidvis er uforutsigbar, men ikke bare det. Det handler om å finne en balanse mellom det positive og det negative, bekjempe trusler med forebyggende eller modererende tiltak (dette er fremdeles nødvendig) og gripe mulighetene til å forvandle dem til innovative gjennombrudd.
Endringsrobuste ledere er ekstremt gode på å oppfatte ting, de er mestere når det gjelder å skape informert fremdrift og leter som besatt etter åpningen hver gang konteksten endrer seg. Men det er ikke alt. Det gjenstår en stor utfordring: å få deres egen organisasjon til å tenke på samme måte. Hvorfor? Fordi lederskap utøves på alle nivåer i hierarkiet, og fordi store innovasjoner sjelden kommer fra toppen.
Tekst: Marco Mancesti er forsknings- og utviklingssjef hos IMD og tidligere deltaker på IMDs Breakthrough Program for Senior Executives, Leading Strategic Initiatives, Organizational Learning In Action (OLA), High Performance Leadership (HPL) og Organizational Learning In Action (OLA).
Om IMD
IMD er en topprangert forretningsskole. Eksperter på å utvikle globale ledere gjennom slagkraftig lederutdanning. IMD jobber med klienter – individer, team og organisasjoner – for å løse deres problemstillinger, bygge opp deres evner og forberede dem på fremtiden. (www.imd.org) IMD er rangert først i åpne programmer over hele verden og i topp 3 i lederopplæring over hele verden - 5 år på rad (Financial Times 2012-2016).
