Bedriftens kultur er alfa og omega for suksess og overlevelse

– Sørg for å utarbeide et tydelig rekrutteringsgrunnlag som definerer det du ser etter, og bruk tid på selve rekrutteringsprosessen. Når en ny person er ansatt, er det viktig at han eller hun plasseres på riktig sted i organisasjonen. Gi dem roller der de får brukt godfoten sin – der de har sine gaver, har de sine oppgaver. Gråstein kan bli til gull – og motsatt.

– Tross positive erfaringer rundt tillit er det også en fallgruve. Noen ganger har jeg bommet fordi jeg har gitt for mye tillit og eierskap til mennesker. Noen holder seg ikke innenfor bedriftens identitetsramme. Og noen medarbeidere eller ledere er rekruttert inn selv om det er mismatch mellom medarbeiderens og bedriftens verdigrunnlag og identitet. Det er uunngåelig å bomme innimellom. Altså er det en risiko å vise og gi tillit. Men hva er alternativet? De beste medarbeiderne og lederne vil være i bedrifter der de blir vist tillit. Med tillit får vi lettere de beste lederne og medarbeiderne samt en mer effektiv organisasjon med mye mot, eierskap, ansvarlighet, glede og flyt.

Ifølge Vårvik er det syv essensielle punkter som kjennetegner god og sterk kultur.

1. Det første er rett rekruttering, en ekstrem bevissthet på å ha de riktige folkene. Vil du ha en bedrift med et langsiktig perspektiv og langsiktige prestasjoner, må man ha en sterk identitet. Det å rekruttere mennesker som passer til bedriftens identitet opplever jeg at er noe av det viktigste vi kan gjøre. Det finnes mange dyktige mennesker, men det er ikke nødvendigvis at disse passer, eller føler seg hjemme, i virksomhetens identitet. «Hire character. Train skill». Peter Schultz (Porche).

2. Det andre punktet er tillit. Det skaper tillit når du blir tatt på alvor. Når du vet at du blir lyttet til, at dine ideer blir hørt. Det å inspirere mer enn å inspisere. Jeg tror mennesker liker å bli trodd på, så det å ha klokkertro på folk mener jeg er mye bedre enn å kontrollere. I tillegg er det å være ekte en viktig del av dette med tillit. I det ligger det å være oppriktig, naturlig, det å ha en integritet og å være seg selv, være åpen. Ha positivt fokus om andre, og framsnakk andre. Framhev andres talenter. Unne og beundre. Ta andre på fersk gjerning når de gjør noe som er bra.

3. Glede. For å styrke glede i en kultur er det viktig å være spørrende, interessert og undersøkende. Vær imøtekommende slik at andre føler seg ønsket og velkommen. Vær raus og respekter andre. Gi andre energi med ditt kroppsspråk, også når du er passiv deltaker. Har du et avvisende kroppsspråk, reduseres gleden til den andre. Krydre andres hverdag, by på deg selv og gi andre et «hei» og ditt smil.

4. Positiv utvikling av gode prestasjoner. Det er viktig å vite hvorfor man skal skape god kultur. Bedre internkultur er et virkemiddel for at bedriften skal lykkes enda bedre. Det å skape prestasjoner og gode resultater er et kjennetegn på god og sterk kultur. Men det hjelper ikke å sette verdensrekord på idrettsbanen hvis du har dopet deg, da har du ikke et sunt resultat. Mange ganger kan man gjøre et godt resultat, men prestasjonen var ikke så god når du tenker på hvordan de kom dit. I gode prestasjoner så ligger det litt mer enn bare resultater.

5. Eierskap. La den enkelte få eie sin rolle og sine oppgaver, og tilpass oppgaver ut fra deres forutsetninger. I MOT så har vi hvert år en samling med de ansatte, som vi har kalt for rolletanken. Da spesifiserer hver enkelt sin rolle og hva som skal være deres primærresultater – hva de skal bli målt på. «Ingrid» har for eksempel hatt ansvar for ambassadørlagene i fotball, men har mye annet i tillegg. Hun kunne ikke ta med alt på lista, så hun måtte tenke på hva som var det aller viktigste for MOT. Da visste hun at hvis hun fikk med ti topplag som samarbeider med MOT, så ville det gi et fantastisk resultat. Selv om hun bruker bare 40 prosent av tiden sin på dette, så har hun kun ett punkt på sitt skjema, og da eier hun det. Hun bestemmer når og hvor mye hun skal jobbe med det, og kan planlegge en god jobb-fritid-balanse. Hun får større eierskap, bedriften oppnår større resultater, og hun får enda større frihet.

6. Ansvarlighet. Det å gi så mye tillit og frihet til de ansatte at de kjenner på ansvarlighet, er et viktig element i god kultur. De beste medarbeiderne tar ansvar for egne oppgaver, egen rolle, egen utvikling og ikke minst også for helheten og kulturen. De setter seg inn i virksomhetens identitet og system og begynner å forsterke i stedet for å forandre. De løfter det eksisterende opp på et enda høyere nivå.

7. Toppleder med integritet – som styrker det ovennevnte og det som gjør virksomheten unik. En toppleder som står for virksomhetens identitet og som tør å ta kampene. I det kreves det veldig mye mot, så man kan ikke ha en leder eller medarbeider med integritet uten at de viser mot. Det å ha integritet er en risiko. Det er mange som kan være uenige, men du vet kanskje hva som er best for identiteten for virksomheten og må bare stå i det. Det finnes mange dyktige medarbeidere med gode ideer, som du skal lytte til og ta med, men samtidig må en holde seg til hovedveien.

Vårvik forklarer at det er flere måter man kan måle kulturen i bedriften på. Det ene handler om at tydelig identitet og retning forsterkes og at store mål nås lettere.

– Jeg har lagt merke til at når vi har hatt den beste kulturen, da når vi også målene lettere. En måleparameter er at når vi etter samlinger i januar kommer til desember og kan si: «Yes, det ble ti topplag!» så vises det at tydelig retning forsterkes slik at vi kan måle at målene nås. I tillegg forsterkes «walk the talk» og ønsket opplevelse og kjennetegn fra omverdenen bedres. Det vil si at hvis du skal måle, så kan du gjøre det gjennom omdømmemålinger blant medarbeidere eller kunder. Hvor stort gap er det mellom oppskriften du selv har satt og opplevelsen til de andre? Man må redusere gapet mellom ønsket oppnåelse av identitet, og når bedriften setter gode parametere på det og i tillegg sjekker ut med omverdenen og ser at det har blitt mindre gap, da er det et godt signal på at du er på rett vei.

– Når du får en kultur hvor det snakkes om «vi» i stedet for «jeg», da er du på god vei. Egeninteressen er viktig, det er den som får mennesker til å levere. Men det betyr ikke at du skal være mer opptatt av egen posisjon enn bedriften. Når medarbeidere har mer fokus på bedriftens posisjon og deler med hverandre, så blir de stolte av å være en del av den virksomheten. I andre virksomheter vil de kanskje ikke dele, og når kollegaen oppnår noe, så tar de selv æren. Når medarbeidere og ledere vokser, kan du se at det blir større glød i øynene deres.

– For noen år siden hjalp jeg til med å forbedre kulturen i barnehager. I den ene barnehagen spurte jeg om hva som var bra og hva de var stolte av. Personalet skrev ned punkter på hva som var «best», men også på hva som kunne forbedres. Da kom det frem at det største problemet var baksnakking. De snakket mer om hverandre enn med hverandre. Jeg skulle komme tilbake om to måneder og ville at de frem til da, på personalmøtet hver mandag og i hverdagen, skulle ta hverandre på fersk gjerning når de gjorde noe på «best-lista». Da jeg kom tilbake, viste det seg at det hadde blitt mye mindre baksnakking. De oppnådde målet om mindre baksnakking ved å fokusere på å forsterke det som var bra.

– Man kan også måle på mer eierskap og glede blant medarbeiderne. Til sist kan man se på at gjennomføringskraften og prestasjonene forsterkes og de to–tre viktigste resultatparameterne øker. Det er mange som snakker om at «nå har vi gode resultater», men så har de ikke fått frem hva som er de aller viktigste resultatparameterne. For eksempel i MOT så var det å ha en effekt på ungdommene, øke antall ungdommer i programmene og å ha et økonomisk pluss de tre viktigste måleparametrene. Da visste vi at hvis vi ikke nådde målene våre på det, så hjalp det ikke om vi snakket om resultater på de andre områdene.

For mange år siden møtte Vårvik en gateprest på en konferanse. Han fortalte følgende historie som hadde skjedd for mer enn 2000 år siden:

– «En mann blir overfalt av røvere og etterlatt i grøfta i halvdød tilstand. En forbipasserende prest oppdager mannen, men går bare forbi. Det samme gjør en kirketjener. Den tredje personen er en samaritan. Samaritanen stopper og behandler mannens sår. Deretter løfter samaritanen mannen opp på eselet sitt og tar han med til et vandrerhjem der han får pleie. Dersom samaritanen hadde hatt et raskere esel, hadde han kommet før røverne, og samaritanen kunne tatt mannen opp på eselet sitt før han ble overfalt. Men da hadde det ikke vært noen historie å fortelle.»

– En god, inkluderende og sterk kultur i bedriften er som å ha et «raskt esel». Når bedriften har en tillitsbasert og sterk kultur, hindrer det at mange problemer oppstår. Det er som å ha god helse og være i god form, du får ikke sykdommene som ligger på lur. God kultur er å jobbe i forkant, og det reduserer behovet for «brannslukning». Du vet ikke om effekten av god kultur før du får en dårlig kultur. Noen ting tenker vi ikke over at vi har før vi har mistet det. Sånn er det med en god, tillitsbasert og sterk kultur.

Vårvik forteller at han har hatt glede av å lære av mange store ledere nasjonalt og internasjonalt, både i næringsliv og sport i over 30 år.

– En av verdens mest anerkjente CEOer gjennom tidene er Jack Welch. For noen år siden leste jeg om hans synspunkter på hvor risikofylt det kan være for en bedrift å ha «fallende stjerner» i virksomheten. Fallende stjerner kan lett misbruke sin maktposisjon, «kuppe ledelsen» og utfordre den eksisterende «suksesseliksiren», samt ha sine egne ideer som ikke stemmer overens med virksomhetens eksisterende system. De kan lett skape unødvendige konflikter og splittelser, og være lite samarbeidsvillige. De kan være geniale på mange områder, men de kan «drepe identiteten».

– Selv om ledere, medarbeidere, fotballspillere eller andre utøvere er dyktige, er det ikke gitt at de passer inn i virksomheten. Og noen vokser seg etter hvert for store for laget. De opplever seg selv større enn virksomheten. Når disse blir mer opptatt av egen posisjon enn virksomheten og lagets posisjon, er det skummelt for langsiktigheten og helheten. Dersom nye medarbeidere eller fallende stjerner ikke har respekt for det eksisterende systemet, vil de også redusere lederrespekten. Det vil igjen medføre at lederen ikke får den innflytelse hen trenger i laget. Det kan igjen lett medføre til spredt fokus, illojalitet til vedtatte beslutninger og et negativt syn på leders avgjørelser. Det vil på sikt redusere både en sterk kultur og gode resultater.

– Det er en kunst og balanseøvelse for en leder å rekruttere og dyrke forskjellighet. Det må være nok likhet til å bære forskjelligheten. Det kan ikke være så mye forskjellighet at det ødelegger identiteten og samhandlingsmønsteret. De beste virksomhetene som lykkes over lang tid, har tuftet sin suksess på en tydelig identitet, sterk kultur og et fastlagt system. Disse lagene har medarbeidere og utøvere som forsterker virksomhetens eksisterende suksessformel og som løfter identitetsbyggende, integritetssterke og godhjertede managere til nye høyder, avslutter Vårvik.

Det er viktig med regler og lover, men de kan aldri erstatte en fremragende kultur.

• Vi kan ikke lage en lov som forbyr å kontrollere andre, men vi kan skape en kultur med mennesker som viser tillit.
• Vi kan ikke lage en lov som forbyr å være offer, men vi kan skape en kultur som styrker menneskers innstilling og robusthet.
• Vi kan ikke lage en lov som forbyr feighet, men vi kan skape en kultur med mennesker som viser mot.
• Vi kan ikke lage en lov som forbyr likegyldighet, men vi kan skape en kultur med mennesker som er engasjert.
• Vi kan ikke lage en lov som forbyr misunnelse, men vi kan skape en kultur med mennesker som unner og beundrer.
• Vi kan ikke lage en lov som forbyr å overse andre, men vi kan skape en kultur med mennesker som inkluderer alle.
• Vi kan ikke lage en lov som forbyr grådighet, men vi kan skape en kultur som byr på mennesker som er rause.

1. Feil rekruttering av ledere og medarbeidere, at det er rekruttert ledere og medarbeidere som ikke matcher virksomhetens identitet og kultur.
2. Stammen av virksomhetens «arbeidshester» og identitetsbyggere blir mindre synlig. Motstykket til disse er «nye primadonnaer» eller «fallende stjerner». Dersom disse har for liten respekt for det eksisterende suksess-systemet og virksomhetens identitetsstamme, kan de lett skape ødeleggende støy, uro og allianser, og i noen tilfeller «kuppe» den identitetsbyggende og godhjertede lederen.
3. De som ikke er virksomhetens identitetsbyggere, tar stort rom og utfordrer suksessidentiteten. Når de blir «varme i trøya», begynner de å kritisere lederne, kulturen, identiteten og samhandlingsmønsteret.
4. Ledere viser ikke nok mot og fasthet i arbeidet med å bygge eller vedlikeholde en sterk og tydelig kultur.
5. Ledere og medarbeidere forveksler god og sterk kultur med kos og harmoni og protesterer på «identitetsfasthet».

• «Mandelas arv» av Nelson Mandela – om kjærlighet, livet og lederskap
• «Slik gjorde jeg det» av Ingvar Kamprad, IKEA-gründeren
• «Good to Great» av Jim Collins

1. Vær snill
2. Integritet (vær hel, ukrenkelig og krevende, og utvis fasthet til det beste for virksomheten)
3. Lær av alt og alle
4. Vær inspirerende og bevisst
5. Vis MOT
   • MOT til å leve (være seg selv og akseptere å ikke alltid være bra)
   • MOT til å bry seg (skape godfølelse hos andre og vise respekt)
   • MOT til å si nei (prioritere og praktisere tøff kjærlighet)
6. Ivareta balansen mellom å:
   • Lede seg selv
   • Lede andre
   • Lede virksomheten slik at identitet og resultater styrkes
7. Jobb i forkant. Vær forberedt, planlegg og kommuniser tydelig og oppriktig.
8. Ansvarliggjør virksomhetens beste identitets- og kulturbyggere.
9. Forsterk det som er bra. Vær mulighetsfokusert og finn det beste i mennesker og situasjoner.
10. Se hele mennesket. Vis bakgrunnsforståelse og vær nysgjerrig fremfor fordømmende.
11. Identitet. Bygg og ivareta en tydelig identitet og et tydelig helhetlig system.
12. Verdigrunnlag. Ha tydelige kjennetegn og interne spilleregler, som etterleves.
13. Det unike. Rendyrk de topp fem elementene som gjør virksomheten mest unik.
14. Rekruttering. “People are not your most important asset. The right people are”. Jim Collins (Good to Great).
15. Opplæring. Bruk tid på å utvikle medarbeiderne, og bevisstgjøre og repetere.
16. Vis/gi tillit. Tillit er en av de viktigste faktorene for å bygge suksessfulle team og organisasjoner.
17. Eierskap. De beste lederne og medarbeiderne jeg har jobbet med, har uansett rolle skapt eierskap til sine oppgaver. De har også tatt eierskap på helheten og det å styrke god kultur.
18. Ansvarlighet. Forvent ansvarlighet. Lederne/medarbeiderne tar ansvar for egne oppgaver, helhet, kultur og egen utvikling.
19. Entusiasme. “The real secret to success is enthusiasm”. Walter Chrysler.  “Suksess er å gå fra fiasko til fiasko uten tap av entusiasme». Winston Churchill.
20. Gjennomføringskraft. Gjennomføring er egenskap nummer én for å lykkes og for å vokse. Pågangsmot og utholdenhet er avgjørende. «Husk at det tar femten år å få suksess over natten». Jackson Brown Jr.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: Øystein Eugene Hermstad