– Du kan tenke deg en stor sirkel der streken markerer jusens ytterpunkter. Alt innenfor er lov, alt utenfor er ulovlig. Det er fullt mulig å være innenfor den og gjøre noe som er svært tvilsomt, men ikke ulovlig. Det finnes en mindre sirkel inni den store sirkelen, og det er mengden av de handlinger som i tillegg til ikke å være ulovlig også inngir tillit. Det er etikkens rom. Vi bedriver alle etikk i våre hverdagsliv. Det vil si at vi ikke styres av lovens ytterpunkter, men vi pålegger oss selv alle krav og begrensninger som går ut over det som ligger i loven.

– Et eksempel her er utroskap, noe som ikke er forbudt i Norge. Men du ligger nok allikevel tynt an hvis du sier følgende til din kjære: «Jeg skjønner ikke hvorfor du er så sint, dette er jo ikke forbudt». Her hjelper det lite å holde deg innenfor lovens ytterpunkter, så lenge du bryter en tillit.

– For å jobbe systematisk med etikk skiller vi også mellom etikk og moral. Moral er noe man har, etikk er noe man gjør. Alle har en moral, det vil si oppfatninger du har om rett og galt. Da ligger det i sakens natur at moralen ikke nødvendigvis behøver å være god. Det er mye moralske påbud selv i kriminelle miljøer. Ett av disse er at du ikke skal fortelle politiet om hvem som har begått en kriminell handling – du skal ikke tyste – men de fleste er vel enige om at selv om kriminelle mener dette sterkt, så er det uakseptabelt.

De fire røde flaggene

Ifølge Øverenget har vi ikke fullstendig oversikt over våre holdninger fordi dette er noe vi er sosialisert inn i – og tar det ut gjennom automatiserte handlinger. Men grunnen til at vi allikevel ikke er helt styrt av dem, er at vi har muligheten til å utfordre disse, og det gjør vi gjennom å kreve begrunnelser: Hvorfor er dette riktig? Hvorfor er det galt? Kan det begrunnes? Etikk handler om begrunnelse, og ved å benytte begrunnelser kan vi teste ut våre oppfatninger om rett og galt og se om de holder vann. Men det er ikke nok bare å begrunne – vi har også noen saklighetskrav til begrunnelsene. Når vi bedriver den etikken, så er det noen begrunnelsesstrategier vi kan ha en tendens til å bruke som ikke er gode, og de kaller vi for røde flagg. Det er begrunnelsesstrategier som ikke gjør noe annet enn å frita deg for ansvar. Mens etikk handler om det motsatte.

– Når det kommer til de røde flaggene, pleier jeg å trekke frem fire punkter: Det at det noe er lov – i betydningen ikke forbudt. Det andre er en appell til følelser, om det føles rett eller galt. Men følelsene våre er ikke helt til å stole på. Det tredje punktet dreier seg om rutine og tradisjon, det at vi alltid har gjort det sånn. Til sist er det en appell til konformitet, det at alle gjør det. Det første steget når man driver med etikk, er å være villig til å begrunne sine handlinger og til å akseptere andres krav om begrunnelse. Deretter er det et saklighetskrav til begrunnelse. Det skal ikke være en av de fire måtene å begrunne på. Sånn helt grunnleggende er det da ett prinsipp vi sitter igjen med: likhetsprinsippet, et rettferdighetsprinsipp. Like tilfeller skal behandles likt. Forskjellsbehandling er helt greit så lenge du kan peke på at det foreligger en relevant forskjell mellom situasjonene.

– Det å bedrive etikk er evnen til å skille mellom relevante og ikke-relevante forskjeller, og likheter, når vi jobber med ting. La oss si det er nedbemanning i en virksomhet, noe som har store negative konsekvenser for enkelte personer. Men det er ikke nødvendigvis umoralsk av den grunn, om det kan begrunnes på en saklig måte – som for eksempel kan være å redde bedriften. Men det kan selvsagt gjøres på en rettferdig eller urettferdig måte. Om man legger til grunn et prinsipp som skal gjelde likt for alle – for eksempel ansiennitet – så vil det være rettferdig. Om man legger trynefaktor til grunn, eller hvem man liker best, så kan det være sant at det er visse personer man liker best, men det er en bruk av følelser som er uakseptabel.

Einar+øverenget+3.jpg

Sett alternativene opp mot hverandre

– Da må lederen finne ut av hvorfor han ikke gjør jobben sin. Kanskje han er midt i en krise og i ferd med å bli skilt. Da er det forståelig at det er litt tyngre. Men hvor lenge skal dette pågå? Her blir likhetsprinsippet et element som er vesentlig å legge vekt på. Det kan være at medarbeideren har en egenskap som gjør at du kan akseptere det. Men du må også bruke skjønn; hvor lenge kan du akseptere? Og kan du alltid akseptere? Hva om personen driver med ganske omfattende kirurgi, hvor ethvert lite feilgrep kan være fatalt, da vil det nok veie litt mer imot igjen. Det er mange slike typer dilemmaer en leder står i. Det vil si at du må velge a eller b, og det er positive og negative konsekvenser ved begge.

– Men det at en leder skal sitte og kjenne etter, det tror jeg ikke noe på. Da kan vi bli påvirket av irrelevante forhold som hvem du liker best, hvem du identifiserer deg med og hva dine nærmeste vil si om deg hvis du fortalte om din begrunnelse. Vær heller bevisst på at det er en vanskelig beslutning som skal tas, den har negative konsekvenser, men du setter de opp og veier de mot hverandre.

Et åpent ytringsklima

Øverenget fastslår at det faktisk er ganske viktig for en leder å ha noen rundt seg som er villig til å utfordre seg.

– Det er ikke behagelig å ha noen rundt seg som stiller vanskelige spørsmål, det kan være svært ubehagelig. Vi liker folk som er enige med oss, men det er ikke alltid like nyttig. Vi trenger personer som spør: Hvorfor er det sånn? Kan du begrunne det på en saklig måte? Der tror jeg norske ledere må bli bevisst på profesjonaliteten i det. Ikke bry deg om at det er kjipt og irriterende, det er ikke relevant. Det relevante er at det er nyttig å ha noen som tør å protestere.

– Den amerikanske industrilederen John D. Rockefeller, sa en gang: «Jeg vil ikke bare ha ja-mennesker rundt meg, jeg vil ha mennesker som utfordrer meg og taler meg imot – selv om det skal koste dem jobben». Det var ikke så mange mennesker som talte ham imot. Da er vi over på hva slags ytringsklima du er med på å bygge opp som leder. Litt den samme problemstillingen lider klimadebatten av i dag; et dårlig ytringsklima. Det vil si at man stempler folk som er uenige med seg, som idioter. Da mister du dialogen, og får heller bare to trykkokere i hver sin ende – og de utveksler ikke noen ideer. Det er dumt, fordi all vitenskap er under utvikling som et resultat av at man blant annet utfordrer hverandre på begrunnelser og kommer med kritikk.

– Norsk Tipping er et eksempel på hvordan det ikke skal fungere. Der var det en anonym varsler som satt i ledergruppen som kommunikasjonsansvarlig. Han påpekte noe som var uholdbare forhold, og det første som skjedde var at de ville finne ut av hvem som hadde gått ut med det. De ville ikke finne ut av hvordan de kunne løse det. Jeg tror dessverre at folk som tar ordet og sier ifra, i utgangspunktet kan bli betraktet som illojale og som kranglefanter. Det er en uting. Og hvis det går over i det som heter varsling, så er det mye verre. Det er gode grunner til å ikke bli en varsler hvis du tenker karrieremessig, men vi er helt avhengige av at folk sier ifra.

Navigasjonshjulet

Øverenget har i samarbeid med tidligere kollega Øyvind Kvalnes utviklet et verktøy som kalles for Navigasjonshjulet. Det trekker frem seks forskjellige aspekter som kan brukes for å komme til klarhet i en valgsituasjon.

– Det første man kan tenke på er hva loven sier. Er det forbudt eller ikke? Og hva sier våre verdier? Er det i samsvar med virksomhetens verdier? Et godt eksempel på dette er Røde kors og spilleautomatsaken – er det egentlig noe de burde drive med? Det er tydelig at dette er noe som skader en del mennesker, og siden Røde Kors har humanitet som sin kjerneverdi kan det bli et problem.

– Jeg satt for eksempel i et regjeringsutvalg for fire år siden, der temaet dreide seg om leger og abortsaken og at en del fastleger ønsket samme reservasjonsordning som sykehusleger i praksis har, at de har mulighet til å reservere seg mot å henvise til abort. De anerkjente at det var selvbestemt abort i Norge, at det ikke nødvendigvis var på tvers med verdiene til helsevesenet, men det var på tvers med deres moral. Samtidig kan det bety at de ikke kan jobbe som fastlege lenger, og de får et personlig dilemma.

–Det fjerde aspektet er omdømme – hvordan tar det seg ut? Norsk hvalfangst er et eksempel på dette. Vågehvalen hadde i en periode tatt seg opp på et nivå hvor det skulle være forsvarlig å høste av den. Det var altså ikke forbudt, og etisk sett så samsvarte det med Norge som fangstnasjon. De som drev med det var bekvemme med å drive med det, og det var i tillegg mulig å tjene penger. Men hva gjorde det omdømmemessig med Norge? I visse samfunn er hvalen et symbol, og resultatet kan bli at mange begynner å boikotte Norge og alle norske sjøprodukter.

–I tillegg er det et økonomisk aspekt som man må tenke gjennom. Lønner det seg? Og til sist må man se på det etiske aspektet. Kan det begrunnes på en saklig måte?

–Det viktigste med etikk er at det ikke nødvendigvis handler om hva du føler inni deg eller om du tror du er et godt menneske. Snill er ikke et etikkbegrep. Men rettferdig er det. Jeg har jobbet en del med dommere som er i posisjon til å påføre mennesker store, negative konsekvenser. De kan for eksempel gi en person ti år i fengsel. Det er jo ikke en snill handling, den har helt åpenbart store konsekvenser for den det gjelder, ikke bare for seg selv, men også for familie og karriere, både nå og fremover i tid. Men det kan være en rettferdig handling å gjøre det fra dommeren sin side. Rettferdighetshensyn trumfer altså snillhetshensyn. Det trumfer følelser. Opplevelsen av å ha handlet rettferdig gir ikke nødvendigvis en varm indre følelse – men det kan være riktig allikevel. Og fraværet av den gode følelsen må ikke få oss til å styre unna rettferdighet, avslutter han.

De beste tips for å ta gode beslutninger

  • Noen ganger er vi etisk blinde, vi ser ikke de etiske implikasjonene av ting rundt oss, og det kan være en leders problem. Det er mye som skjer, mye som må bestemmes NÅ. En dyktig leder ga meg en gang et godt råd: «Hvis noen forsøker å presse deg på tid når du skal ta beslutninger, da er det viktig at du tar deg tid». Ta derfor aldri beslutninger fredag ettermiddag, da venter du til mandag. Vi tar ikke bedre beslutninger når vi er stressa og har det travelt.
  • Finn ut hvem sitt dilemma det er. Ledere kan noen ganger gjøre den feilen at de skal gå inn og løse andres dilemmaer. Si heller til medarbeideren at dette blir din beslutning og ditt dilemma. Lederens dilemma blir å tenke gjennom om jobben blir dårligere av det, om det er noen formelle grunner eller om det foregår mobbing eller trakassering. Men det at to medarbeidere ikke funker sammen er ikke en leders dilemma. En leder kan ikke få andre til å like hverandre.
  • Hva slags ytringsklima er det du bygger opp som leder? Er det et sted hvor dere faktisk belønner eller anerkjenner vanskelige og utfordrende spørsmål? Det er dessverre ikke så vanlig å gjøre dette, men det er lurt for å kunne ta bedre beslutninger. Samtidig er det en viktig del av det å i større grad kunne styre unna de røde flaggene.
  • Som leder må du reflektere over hva det er som påvirker deg. Hvordan fremmer folk argumenter og forsøker å overbevise deg? Spiller de på dine følelser? Manipulerer de eller truer deg? Det å bli klar over dette, er å bli klar over sine egne «likes and dislikes». At du er klar over at det faktisk er noen du liker mer enn andre. Alle har noen de kanskje ikke fungerer like godt sammen med, og lederen må vite at det rommer en fare – at det kan føre til dårligere beslutninger. Vær bevisst på å stille deg selv spørsmålet: Hvis jeg byttet denne personen med en annen person, ville jeg da ha følt og gjort det samme?

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES          FOTO: RICARDO FOTO OG EIVIND SENNESET