Hvorfor er motivasjonen bak visjonen viktig?

Granmark forklarer at han liker å dele opp ordet motivasjon for å skape en felles forståelse. Første delen av ordet er mot, og mot representerer her både identitet og retning. En visjon kan si mye om hvor modige vi er, og hvem vi vil være. Utfordringen med mot, er at det vises ved hvor mye vi er villig til å miste, for å oppnå det vi ønsker, eller for å stå for hvem vi er (identiteten vår).

– Med forbehold om helsevesenet og en del offentlige institusjoner, så mener jeg at visjoner ofte er et «flinkis-konsept» hvor alle skal med. Det kan være at det er riktig, men jeg liker ikke å bygge selskaper og organisasjoner rundt en visjon som er 100 prosent inkluderende, der du verken trenger å tenke eller ta et standpunkt når du leser den. Visjoner der vi får sjekket av «corporate-boksene» med ord som bærekraft, skape, forme, framtid, mangfold, inkludering, innovasjon og mennesker. Visjoner som i beste fall har nøytral effekt på sine omgivelser, eller du må inn på nettsiden og lese hva de egentlig mener med visjonen for å forstå den. Må visjonen forklares, kan du selv tenke over hvor ofte du har gått inn på nettsiden for å lese deg opp på et selskap sin visjon etter at du har lest den.

– En tydelig visjon som har krevet mot å beslutte, kan du bygge identitet og merkevare rundt. Da vet medarbeiderne hvor vi skal, og omgivelsene hvem vi vil bli. Det er hvem du er, omgivelsene knytter seg til. Jeg mener at vi skal få de som leser den, til å tenke. At du må ta et aktivt valg om å være med eller ikke. Det er det viktigste. Ikke at absolutt alle er enige. «Forsøker du å treffe alle, så treffer du ingen».

– Andre delen av ordet motivasjon er «motiv». Motivet er hvorfor vi har valgt denne visjonen? Hvorfor skal vi gå på jobb her 250 dager i året? Det spørsmålet er det svært få som kan svare på, men alle ønsker seg ansatte som viser eierskap og høyt engasjement. Da kommer vi tilbake til avsnittet over og hvilken effekt visjoner med mange ord, men lite innhold, har. «Du forteller mye, men sier lite».

Granmark mener at visjon og målsetting er, og skal være, nært tilknyttet, hvis man skal klare å utkrystallisere motivasjonen som gir riktig visjon for bedriften.

– For noen hjelper det å se det på denne måten: Visjonen er noe langt der borte som er tilnærmet usynlig for oss nå. Målsetting er verktøyet som skal gjøre den synlig. «Din visjon er det usynlige dine mål skal gjøre synlig». Her må jeg også nevne langsiktigheten i en visjon. Langsiktigheten i strategier og måI har blitt kortere hos de fleste selskaper. Visjoner har tidligere vært meget langsiktige og noe vi mest sannsynlig aldri oppnår.

– Med tanke på utviklingen i samfunnet og næringslivet så mener jeg at tiden er inne for å revurdere dette. Ting skal skje raskere, vi bytter jobber hyppigere og vi søker mening oftere. Vi skal ikke undervurdere mennesker sitt behov for å være med på å skape noe, men vi skal heller ikke overvurdere vår vilje til å skape noe som kun blir bra for andre. Visjoner kan realiseres av de som er der nå. Det verste som kan skje, er at du må lage en ny.

– Hvilken visjon som er rett for bedriften, er opp til bedriften å svare på, men et tips kan være å svare på dette: Når barnebarna en gang spør oss om hva vi gjorde på jobben, hva vil vi svare? Tjente penger? Skapte noe unikt? Reddet litt av verden? Var opptatt med å være opptatt? Gjorde livet lettere for andre? Nei, vi var på jobb da. Endret en hel bransje? Det er ikke sikkert dere har dette svaret, men jeg er sikker på at de fleste av oss må svare på det en gang i fremtiden.

På spørsmål om hva en tydelig motivasjon bak visjonen gjør med medarbeidernes psykologiske forståelse av visjonen, svarer Granmark at han først må være ærlig på hva han har observert når han har besøkt ulike selskaper.

– Jeg har sett på over tusen organisasjoner de siste ti årene og har ikke klart å identifisere at de som har en visjon, presterer bedre enn de som ikke har det. Tidligere har jeg også forsøkt å finne forskning som viser at selskaper som aktivt kommuniserer og jobber med sine visjoner, har høyere lønnsomhet enn de som ikke gjør det. Her finner jeg kun små utvalg, lav relevans eller kun hvilken effekt det kan ha på adferd. Her håper jeg noen som er bedre til å lete eller forske enn meg, kan bevise eller motbevise effekten av en visjon. Kan det være at vi gjør visjoner viktigere enn de faktisk er?

– Ledelse er et område hvor svært mange av «ekspertene» som skriver og snakker om ledelse, aldri har praktisert det de selv er eksperter på. Vi lytter gjerne til fagmiljøer som støtter oppunder det vi selv en gang har lært. Da er vi avhengig av at fagmiljøene og høyskolene er i takt med utviklingen til næringslivet, eller at vi våger å stille spørsmål om det fortsatt fungerer slik næringslivet er blitt i dag.   

– Her er fem spørsmål du kan reflektere over og svare på selv, eller diskutere i ledergruppen: Er visjonen vår (eller en visjon) kun viktig for at vi har lært at det er viktig? Har vi en visjon (eller har selskaper en visjon) kun for at det forventes at vi har det? Hva skjer hvis vi ikke har noen visjon? Hvordan gjør vår (eller en visjon) oss bedre? Hva sier egentlig visjonen om oss?

Granmark forklarer at vi på skolebenken lærer hva vi skal se etter i en arbeidsgiver, hva visjonen burde inneholde, hvordan vi lager en visjon og hva vi skal gjøre hvis selskapet ikke etterlever sin visjon og tar sitt samfunnsansvar.

– Cirka 40 prosent av jentene og 30 prosent av guttene har høyere utdannelse med seg inn i arbeidslivet. De tar med seg disse tankene om visjoner med seg ut i arbeidslivet, hvor ledere ofte rekrutteres fra de med høyere utdannelse. Mange av disse skal jobbe for store selskaper, med kommunikasjonsavdelinger som hyppig kommuniserer visjoner som forteller mye, men sier lite.

– I tillegg har mange av selskapene det til felles, at visjonen sjelden er en del av beslutningsgrunnlaget i hverdagen. Det er når beslutningene tas, at akademia møter næringslivet. Eller virkeligheten om du vil. Min oppfatning er at de fleste ledere vet hva teorien sier de burde gjøre, men vi ender ofte opp med å gjøre noe annet. Vi sier en ting til organisasjonen og på nettsidene våre, men gjør noe annet.

– Hvorfor er det sånn? Er det for at næringslivet ikke henger med akademia, eller er det motsatt? Er det best å fortsette den teoretiske tilnærmingen i organisasjonene og si det er viktig, men gjøre noe annet? En del ledere som gjør dette, forbeholder seg allikevel retten til å bli irritert over medarbeidere som påpeker at ledelsen sier en ting, men gjør noe annet. Følelsen av å bli avslørt trigger ofte én av to ledertanker: irritasjon over negative medarbeidere. Eller at det kreves en endring i hvordan vi gjør dette. Jeg anbefaler det siste.

Ifølge Granmark er næringslivet i Norge mye mer enn store selskaper som står med roll up på de samme skolene, for å få de beste hodene, hvor eneste avvik er karaktersnitt, med foreldre fra samme sted og hvor høyere utdannelse går i arv.

– 60 prosent av jentene og 70 prosent av guttene går inn i arbeidslivet uten høyere utdannelse. De er «grunnfjellet i norsk næringsliv». Det er over seks hundre tusen selskaper i Norge. Under én prosent av disse har over 100 ansatte. Svært mange av de som går på jobb i Norge, skal jobbe i et selskap uten en strategi eller forretningsplan. Eller de jobber for langt fra der den lages til de noen gang får den presentert. Jeg sier ikke at strategi og forretningsplan kun kommer med utdannelse, eller at de med utdannelse kun jobber i store selskaper, men utdannelse har ofte en sammenheng med selskapet sin størrelse og hvor nært du er beslutningene.

– Disse menneskene jobber på steder uten HR eller forretningsutvikling. De er ikke med i viktige møter eller inkluderes i noen planer. De har ingen leder som leser LederNytt eller en leder som kommer med noe form for nytt. Allikevel, så er det her jeg ofte møter de som har det best på jobb. De som setter pris på jobben de har, og det at de har en relativt trygg jobb. Det siste problemet de kommer til å få i jobben sin, eller i livet for den saks skyld, er å måtte svare på spørsmålet hva en «tydelig motivasjon bak visjonen gjør med medarbeidernes psykologiske forståelse av visjonen?» Kanskje ønsker de seg tvert imot problemene de høyt utdannende medarbeiderne har i sine selskaper?

Granmark mener at du som leder bør utfordre tankesettet rundt hvem en visjon er til for, slik at du får tydeliggjort motivasjonen bak den og brukt den fornuftig ovenfor medarbeidere, interessenter, kunder og samfunn.

– Den kommersielle siden av et godt visjonsarbeid er ofte undervurdert. Visjonen forteller, eller kan fortelle mye om selskapet sin ambisjon. Med andre ord: Forteller vi våre eksisterende og mulige kunder hvem vi skal bli, og hva vi tror vi kan få til? Når kundene vet hvem du skal bli, så gir du også mye informasjon om hvem du er nå.

– Husk at visjon egentlig er en langsiktig ambisjon som blir formulert som en visjon, som igjen er en beskrivelse av fremtidig posisjon. Med god historiefortelling så har det en fantastisk kommersiell effekt. Det første målet er å få kundene til å ville være med å realisere visjonen vår. Det andre er at de skal blande ambisjon, posisjon og visjon. Når du mange nok ganger, på mange nok måter, har fortalt omgivelsene dine hvor du skal og hvem du skal bli, så begynner ofte kundene å blande ambisjon, posisjon og visjon. De snakker enten som at du er på vei til å bli det du sier, eller enda bedre; de tror du allerede er der. Du forteller hvem du skal bli. Kundene forteller at det er den du er i dag. For å lykkes med dette kan du vurdere en visjon som følger motsatt kommunikasjonsmodell enn det de fleste har i dag. «Fortell lite, men si mye», avslutter Granmark.

• Vi former energiframtiden
• En fremtid å glede seg til
• Sammen skaper vi et levende Norge
• Å bli kjent som det mest verdidrevne selskap
• Det skal lønne seg å velge Coop
• Verdiskapende samspill
• Kraftsenter i norsk IT-bransje
• Dare to move
• Norwegian vil at alle skal ha råd til å fly
• Med Energi, Mot og Begeistring skaper vi en bedre verden. WeCare!

Når det gjelder lederlitteratur, så er det praktiske lesetipset viktigst. Her er min anbefaling det motsatte av hva mange ledere gjør. Ikke les mange bøker én gang, men én bok mange ganger. Her er noen bøker du vil lære mye av å lese mange ganger.

1. Livet er mening, Viktor Frankl
2. Relentless, Tim Grover
3. Til meg selv, Marcus Aurelius
4. Helt Konge, Øystein Pettersen
5. Munken som solgte sin Ferrari, Robin Sharma

Les flere saker i denne og kommende deler av temaserien:  Bli en fremragende leder!

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Tekst: Sara Granmark Illustrasjon: Istock.com