Gevinster av en endring, enten om det er ny teknologi eller nye strukturer, oppnås sjelden uten en grad av menneskelig endring. For at virksomheten skal lykkes med gjennomføring av en endring og oppnå gevinster, må hver enkelt medarbeider jobbe på en annen måte enn de gjorde før endringen ble gjennomført. Medarbeidernes nærmeste leder er den som påvirker deres personlige ønske og vilje til å endre seg.

Som leder møter du flere utfordringer ved gjennomføring av en endringsprosess. Endringens forretningsmessige årsaker må tydelig kommuniseres og synliggjøres. Informasjon om hvordan medarbeiderne kan arbeide på den nye måten må gis. Kunnskap om ny teknologi, nye arbeidsmetoder eller nye strukturer må overføres gjennom opplæring. Kunnskap må settes om til praksis og bli til evner, tid må frigjøres og endringen må prioriteres fremfor annet arbeid. Endringen må deretter forsterkes og gjøres til ny praksis, gjennom positive intensiver, negative konsekvenser og kommunikasjon av resultater.

Når medarbeideren er klar over de forretningsmessige årsakene for endringen, må hans eller hennes lyst og vilje til å endre seg adresseres. Det å overbevise den enkelte medarbeider om å ønske og ville gjennomføre en endring kan være det mest utfordrende, og dermed også gjerne det oftest unngåtte, i gjennomføringen av en endringsprosess.

Hvordan medarbeidernes endringsvilje kan påvirkes

Støtte og deltakelse i endringen er til syvende og sist et individuelt valg. Det er ikke behov for å overbevise eller overtale medarbeiderne for å påvirke deres ønske og vilje til å gjennomføre endringen. Etter forretningsårsakene til endringen er forklart og forstått av medarbeiderne, finnes det to handlinger du som medarbeiderens nærmeste leder kan gjøre for å oppnå deltakelse og støtte til endringen.

1. Medarbeiderne må vite hvilke personlige gevinster som kan oppnås ved å gjennomføre endringen.

Medarbeiderne vil lete etter hvilke personlige positive gevinster de oppnår ved å gjennomføre endringen. Dette handler ikke om forretningsgevinster som bedret markedsposisjon for virksomheten, bedret kvalitet i virksomhetens leveranser eller virksomhetens bedrede omdømme. Det handler om å trekke linjene fra de forretningsmessige årsakene ned til hvilke personlige fordeler medarbeideren oppnår ved å gjennomføre endringen. Dette kan for eksempel være mer tid til en oppgave som medarbeideren ønsker å ta fatt på, eller mer kunnskap om et felt medarbeideren ønsker seg. Om den personlige relasjonen mellom deg og medarbeideren din er god, kan det lønne seg å være enda mer personlig, og forklare hvorfor og hvordan du som leder vil sette pris på at medarbeideren gjennomfører endringen. Endringer kan føre med seg både positive og negative følger. Vær ærlig og snakk også om det som ikke blir bedre som følge av endringen.

2. Medarbeiderne dine må ta et personlig valg om å støtte og delta i endringen.

Før kunnskap om hvordan det skal arbeides på den nye måten etter endringen kan gis, bør medarbeideren settes i en situasjon hvor han eller hun må ta et personlig valg om å støtte og delta i endringen. Gjør ikke medarbeiderne dette, vil endringen møte motstand og bli vanskelig å gjennomføre. Få derfor medarbeideren til å ta et aktivt valg i å støtte og gjennomføre endringen. Som leder må du altså spørre om hvorvidt medarbeideren støtter og vil delta i denne endringen eller ikke. Dette handler ikke nødvendigvis om at medarbeideren må mene at endringen er riktig, men at han eller hun må ta et valg om å støtte og gjennomføre endringen på tross av uenighet om endringen i seg selv. Ved dette grepet får du medarbeideren til å inngå i en sosial forpliktelse med deg om å gjennomføre endringen.

Kommunikasjon med nærmeste leder er det viktigste elementet for medarbeiderne i en endringsprosess. Snakk med dine medarbeidere om endringen, vær personlig og tøff nok til å kreve et aktivt valg om å støtte og delta i endringen som skal gjennomføres.

LES OGSÅ: NÅR DEN ANSATTE IKKE ØNSKER Å ENDRE SEG

Tekst: Michelle Jensen er rådgiver i endringsledelse i EVRY og holder kurs i endringsledelse.