For de av oss som er opptatt av tema emosjonell og sosial intelligens kjenner vi til navn som Goleman, Mayer og Salovay. Det er gjort utallige studier om temaet. Det var Goleman (1995) som gjorde termen emosjonell og sosial intelligens kjent. Det Goleman i stor grad gjorde, var å popularisere forskningen om emnet gjort av Mayer og Salovay (1990). Gjennom mye av denne forskningen som ble trukket frem som viktig på 90-tallet, fordi på denne tiden var forskning på EI betraktet som svært lovende og viktig for god ledelse, har MSCEIT-testen vært trukket frem som den foretrukne.

Vi liker åpenbart tanken på at det finnes en annen type intelligens enn den som tradisjonelt blir assosiert med rasjonelle og intellektuelle ferdigheter. Har vi så en egen emosjonell intelligens? Svaret er nei! Banebrytende norsk forskning gjort av psykolog Hallvard Føllesdal viser nemlig at den såkalte MSCEIT-testen som er utviklet av nettopp Mayer, Salovay og Caruso ikke holder mål. Den høyt anerkjente testen var ikke god nok, forteller Føllestad i et intervju (Tidsskrift for Norsk Psykologforening Vol.54 nr.9. 2017). Det bør stilles spørsmål ved teorien om emosjonell intelligens.

Forskerne er fortsatt uenige. Noen mener at det ikke er mulig å måle emosjonell intelligens mens andre er mer positive og at man trenger å jobbe mer med målemetodene. Enkelte bruker testen, og mener det er det beste vi har. Føllestad sier i intervjuet at han synes det er underlig at det fortsatt er forskere som bruker EI-testen når en kjenner til svakhetene. Føllestad sier at hadde han heller bare fokusert på (i sitt doktorarbeid) å identifisere lederegenskaper av betydningen for stress, helse og trivsel hos medarbeiderne, uten å binde seg til et bestemt spørreskjema, ville det vært lettere, men jeg trodde testen var god. Han mottar nå "Bjørn Christensens minnepris" for 2016, for sin avhandling som viser at MSCEIT-testen ikke kan fortelle oss i hvilken grad ledere er empatiske, effektive, motiverende, stimulerende eller omtenksomme overfor sine medarbeidere.

Når dette er sagt ønsker jeg å nevne et viktig poeng fra Goleman som var at mens IQ i stor grad er gitt genetisk, så er emosjonell og sosial intelligens mulig å trene opp, fordi den er betinget av utdanning, sosialisering og erfaring. I ledelsessammenheng kan man altså trene seg opp til å utvikle sin emosjonelle og sosiale intelligens. Vi står i et paradigmeskifte. Endringer er blitt normalen, kompleksiteten øker, organisatoriske grenser flyttes. Vi ser konturer av en ny type arbeidsliv, ledelse og medarbeiderskap.

En ny generasjon er på tur inn i arbeidslivet. Hvordan forholde seg til alt dette som leder? Vi ser konturer av noe. Det har gått inflasjon i utdanning i Norge. Ledere skal lede mennesker i kunnskapsbedrifter. Det krever en annen type ledelse. Hvordan ta imot de yngre som skal inn i arbeidslivet som har helt andre behov? Det er på tide å legge vekk modeller og målstyring. Det er på tide å sette inn fullt fokus på den emosjonell kompetansen som jeg liker å kalle det. Lær å utnytte årsakssammenhengen mellom det emosjonelle og det rasjonelle. I hovedsak kan man altså trene seg til å observere og bevisst bruke det emosjonelle. Men man kan også bruke det emosjonelle til å styrke og utvikle det rasjonelle. JA TAKK TIL BEGGE DELER! BÅDE-OG!

For en leder vil det å se medarbeiderne kunne fremme det gode arbeidsliv. Opplevelsen av å bli sett er en av de viktigste motivasjonsfaktorer en leder skal være seg bevisst. Dette gjelder spesielt hvis lederen tar utgangspunkt i de områder hvor medarbeideren gjør det godt, og ikke om de områder hvor han/hun ikke presterer så godt (Clonan mfl 2014). De utfordringer vi møter som ledere kan deles opp i to hovedkategorier (Kvalsund & Fikse 2015), utfordringer vi kan definere og løse ut fra den kunnskapen vi har i dag (tekniske problemer), og utfordringer vi må lære mer om for å kunne håndtere (adaptive utfordringer). Sistnevnte kategori, adaptive utfordringer, ses her i sammenheng med økende kompleksitet, gjennom globalisering, endringstakt og videre krav til nyskaping og innovasjonsprosesser, hvor ledelsesprosesser knyttes tettere opp mot kommunikasjon, samarbeidsformer og motivasjon med tanke på læring og utvikling (Kvalsund & Fikse 2015 s. 168).

Kreativitet, nyskaping og innovasjon har fått bred aksept som en drivende kraft i organisasjoner og blir sett på som kjernekompetanse til ledere. Medarbeideren fremheves også som kilde til innovasjon i organisasjonen og det som er viktig å IKKE glemme er at hvert menneske har sin historie. Menneskelivet kan ikke ledes, fanges, beskrives gjennom en måte å lede på, gjennom en erfaring eller en forskningsrapport. Vi er for sammensatte til det. Vi trenger ledere som tar kompleksiteten og forskjeller på alvor. Vi trenger ledere som har kunnskap, erfaringer, ferdigheter, fortellinger og metoder som vokser ut fra de verdier man tror på i arbeidet. En god leder undrer seg, er nysgjerrig, etterspør, deler og anerkjenner. En god leder sitter ikke på svarene som skal redde den andre. Det fungerer ikke for den nye generasjon medarbeidere.

Ledere må ha emosjonell kompetanse. Fremtidens ledelse må være emosjonelt stabile. Uavhengig om vi har en egen emosjonell intelligens eller ikke. 

Tekst: Siv Finndatter – finndatter.no