Ledelse under endringsprosesser

Get-direktøren forklarer at det er store forskjeller blant de ansatte og de må behandles forskjellig helt ned på individnivå.

- Noen ganger får man medarbeiderne veldig fort om bord. Vi må håndtere medarbeiderne forskjellig, for de reagerer ofte veldig forskjellig. Noen hopper veldig fort på, mens andre synes ikke det er så lett. Da må vi bruke ulike virkemidler.  De positive kan vi bruke som ambassadører gjennom hele prosessen. Vi må være oppmerksomme på dem som sier at de ønsker å være med og at de forstår nødvendigheten av endringene, men som likevel viser seg å være imot. Dette er noe av det aller vanskeligste vi må håndtere. Noen ganger sier folk at de er med, men likevel viser det seg at de er imot endringene. De må håndteres spesielt. Da må vi være tett på, prate mye med dem og lytte nøye til deres motforestillinger.

- Vi må sette klare mål og følge opp med spørsmål om hvorfor målet ikke nås om det ikke skjer og snakke mye om det. Det er et mønster vi ser at nye og relativt ferske arbeidstakere har lettere for å tilpasse seg endringer enn de som har hatt samme jobben i lang tid. Det er kanskje litt dårlig å si, men endringer er nok mer krevende for mange av de eldre arbeidstakerne enn de unge, men mange av de eldre tar også endringsprosessene veldig greit. Det handler ikke nødvendigvis bare om alder. Hvis man har hatt en jobb i ett år og må gjennom endringer er det naturligvis lettere enn om man har hatt den samme jobben i fem år.

Engebretsen husker spesielt en av de store endringsprosessene han var med på da han jobbet i Evry. De skulle bygge opp et nytt forretningsområde som innebar store endringer og nye systemer. Da brukte de mye tid på kommunikasjon og dialog for å gjøre endringene lettest mulig for medarbeiderne.

- Vi brukte mye tid på å beskrive hvordan målbildet så ut og tok fram de systemene vi hadde som fungerte bra og konkretiserte hvilke systemer som må endres for å møte den nye markedssituasjonen. Vi forklarte nøye hva som måtte endres og hvorfor. Dette kommuniserte vi til ledergrupper, til ansatte og til en og en av medarbeiderne. Vi bygde en egen utdanningsinstitusjon, et Academy, som alle måtte gjennomføre der man gikk gjennom alle detaljene og målene. Det gjorde ganske mye. Vi laget praktiske oppgaver for å materialisere forskjellene mellom før og nå og vi var åpen for dialog. Visualisering ble mye brukt. Det fungerte veldig bra. Vi må begynne i det små og unngå at vi kommer i den situasjon at folk kjenner på at det er et A-lag og et B-lag. Vi må jobbe med strukturer og involvere oss helt ned på strukturnivå.

Helt essensielt for at man skal komme i mål med endringsprosessene er at medarbeiderne blir involvert og får være med på å finne fram til de gode løsningene. Når medarbeiderne også får være med å finne gode løsninger, så får de eierskap til dem og da blir det også lettere å implementere.

- Endringsprosessene må ikke bare styres ovenfra, men medarbeiderne må også være med i prosessen. I tillegg må vi kommunisere tydelig på et språk medarbeiderne forstår. Bruk av bilder og visualisering er viktig. Bilder sier mye mer enn ord og vi må bruke et språk som er forståelig. Samtidig må vi repetere og repetere veldig ofte hvor man skal, hva som er målet og hva man må gjøre for å komme dit og vi må gi hyppige tilbakemeldinger underveis.

Engebretsen har flere konkrete råd å gi til ledere som står foran omfattende endringsprosesser. Dagens endringer er ofte ganske omfattende med digitalisering, robotisering og overgang til industri 4.0 og endringsprosessene omfatter mange forskjellige parametere. Endringsprosessen omfatter også forskjellige temaer og problemstillinger som man må ta tak i og holde fra hverandre. Et viktig område er digitaliseringen. I tillegg skal nye team settes sammen og man skal få nye folk til å fungere sammen og nye roller skal deles ut. Den tekniske direktøren i Get forklarer at det handler mye om bevisstgjøring og god kommunikasjon.

• Ledere må være bevisste på at endringer oppleves forskjellig fra individ til individ. Når du skal gjennomføre endringer må du ha individene med deg.
• Man må akseptere at endringene er nødvendig og tegne opp et tydelig bilde av hva vi ønsker å oppnå med endringene og hvorfor de må komme.
• Bruk mye tid på kommunikasjon, kommuniser tydelig, på et forståelig språk og bruk gjerne bilder og visualiseringer.
• La folk selv få komme opp med svarene. La medarbeiderne være delaktige i å komme fram til de riktige løsningene. La medarbeiderne få eierskap til endringene og de løsningene som må gjennomføres.
• Gi endringene troverdighet ved å vise til faglitteratur og forskning. Troverdighet og faglig tyngde er viktig.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND        FOTO: GET