Dysvik forklarer at boka er et svar på hvordan HR-arbeidet på arbeidsplassen kan endres slik at det fungerer produktivt og profesjonelt.
– I svært mange organisasjoner er HR-arbeidet i stor grad basert på «synsing» og «slik gjør vi det her»-holdninger. I vår bok viser vi hvorfor og hvordan HR-arbeidet bør profesjonaliseres og være evidensbasert. Med det mener vi at man bør lære hva som er beste dokumenterte praksis innen HR, for å sørge høyt engasjement og produktivitet i organisasjonene.
– Slik vi ser det, bidrar et profesjonelt, evidensbasert HR-opplegg til bedre arbeidsplasser, og mer effektive og lønnsomme organisasjoner. Dårlig HR vil kunne påvirke organisasjonen negativt på en lang rekke måter, og kan blant annet føre til mindre motiverte medarbeidere, dårlig kommunikasjon og samarbeid i organisasjonen og dermed også lavere produktivitet.
Internt konsistente HR-aktiviteter
Ifølge forfatteren kan HR bidra til jobb- og organisasjonsholdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og gode organisatoriske resultater. Men han er tydelig på at det krever en del endringer i mange bedrifter.
– Vi skiller gjerne mellom kontrollorientert HR på den ene siden, og forpliktelsesbasert HR på den andre siden. Forpliktelsesbasert HR bygger på teorien om at effektiv HR skaper en forpliktelse hos medarbeidere og ledere som gjør at organisatorisk atferd i hovedsak kan være selvregulert og basert på tillit og fleksibilitet, snarere enn på kontroll. Det er godt dokumentert at forpliktelsesbasert HR gir mer motiverte medarbeidere og mer effektive organisasjoner enn kontrollorientert HR.
– Det finnes en rekke grunner til at mange likevel ikke implementerer forpliktelsesbasert HR i sin organisasjon. Én opplagt årsak er manglende kunnskap om hva som faktisk er beste praksis. Og selv om kunnskapen er til stede noen steder i organisasjonen, er det ikke nødvending slik at man dermed får den implementert. En viktig del av profesjonaliseringen av HR funksjonen er dermed å sørge for at strategiene faktisk utføres i praksis.
– De fleste organisasjoner vil få mer innsats og kvalitet fra sine medarbeidere dersom HR-tiltakene blir mer internt konsistente og evidensbaserte og mindre innfallspreget, fragmentert og leverandørpåvirket (f.eks. konsulenter). Dette krever imidlertid større profesjonalitet og mer forskningsbasert kunnskap og at noen får det eksplisitte ansvaret å sørge for at HR-aktivitetene er internt konsistente – ikke bare på papiret og i planer og strategier, men også at det oppleves slik av lederne som skal implementere HR-aktivitetene, og at det oppleves slik blant medarbeiderne.
Mellomlederne er sentrale
Dysvik mener at kravet om mer profesjonalitet blant annet innebærer at det ikke finnes noen god unnskyldning for ikke å sette seg inn i robuste og konsistente forskningsfunn fra både mikro- og makroforskningen.
– Også de organisasjonene som outsourcer deler av HR-funksjonen, må ha forskningsbasert kunnskap om de delene som er outsourcet. Uten slik kunnskap vet vi ikke hva vi egentlig kjøper av tjenester, og kan følgelig heller ikke vite om det bidrar til internt konsistent HR. Forpliktelsesbasert HR er en investering, men forskning viser at hvis det gjøres på riktig måte, gir det på sikt avkastning i form av høyere lønnsomhet.
Det er også viktig å sørge for tett kobling mellom HR-funksjonen og den virkeligheten den skal betjene, lederne som skal implementere HR-tiltakene, og medarbeiderne som skal bli mer motiverte, lojale og produktive og få økt sin kompetanse av HR-tiltakene. I møte med organisasjonsvirkeligheten vil kanskje også noen av de mest kontrollorienterte initiativene fra HR-funksjonen bli stoppet før de blir implementert.
Mellomlederne er helt sentrale i et hvert HR-opplegg. De har lokal kunnskap og kjenner medarbeiderne best og har som regel ansvaret for de resultatene som skapes. De bør derfor få mulighet til å påvirke HR-aktivitetenes utforming og innretning, ikke bare implementeringen av dem. Hvis ikke kan HR-arbeidet fort oppleves som byråkratisk og unødvendig, pådyttet, verktøybasert og standardisert på en måte som gir lite rom for lokal tilpasning. Derfor er det også viktig mellomledere har kunnskap om HR, avslutter Dysvik.
Oppskrift på forbedret HR
1. Invester mer tid og ressurser på medarbeiderne og lederne (for eksempel på mer selektiv rekruttering, trening og utvikling, bedre jobbutforming).
2. Forsøk i tillegg å få medarbeiderne og lederne til å oppleve at de blir investert i og er en viktig del av framtiden for organisasjonen. Dette er vanskeligere, men sannsynligheten for at investeringen vil gi avkastninger, øker.
3. Forsøk i tillegg å få medarbeiderne og lederne til å oppleve at de faktisk er organisasjonens viktigste ressurs, og gi dem grunner til å utvikle tillit til toppledelsen. Dette er enda vanskeligere da det krever riktige og konsistente beslutninger over lengre tid, men sannsynligheten for at investeringen vil gi avkastninger, øker ytterligere.
4. Gi medarbeiderne og lederne konkrete og håndfaste grunner til å forstå at de faktisk har tillit fra toppledelsen. Dersom målet er lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, sørg for at organisasjonen holder seg til planen selv om alt ikke «går på skinner», det vil det nemlig aldri gjøre
Om boken «Lønnsomhet gjennom menneskelig ledelse»
Boken gir et evidensbasert grunnlag for utvikling og implementering av HR-aktiviteter som bidrar til gode jobb- og organisasjonsholdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og gode organisatoriske resultater. Boken er rettet mot alle som verdsetter faglig soliditet og forskningsbasert kunnskap innenfor et så praktisk orientert fagfelt som HR er. Boken passer for ledere både innenfor og utenfor selve HR-funksjonen.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS FOTO: BI
