Rydland er forsker ved SNF/RaCe prosjektet, Programdirektør ved NHH Executive. Hun forteller at mellomlederne tidvis blir utskjelt og nedskalert både innenfor forskning og organisasjoner for å sikre økt endrings- og innovasjonskraft. 

– Antagelsen er at vi må redusere antall ledernivåer for å få frigjøre kraften og kompetansen i organisasjonen. Selvledelse og selvstyrte team blir løftet frem som nøkkelen for å sikre nødvendig agilitet, og mellomlederen fremstilles i et negativt lys som showstoppere som bremser endringsprosesser og fornyelse. Slik blir det å være mellomleder innimellom en krevende jobb i det å rettferdiggjøre sin eksistens.

Evne til endringskapasitet

– Blikket vendes imidlertid ofte på nettopp mellomlederne når en skal iverksette strategiske endringer. Toppledelsen angir den nye strategiske retningen, og mellomlederne får i oppgave å sikre at en faktisk endrer måten å jobbe på. Jeg arbeidet selv tidligere som leder i finans, og erfarte stadig nye og parallelle endringsprosesser. Som mellomleder var det forventet at jeg skulle omsette disse multiple endringsinitiativene til faktisk adferdsendring i mitt team, samtidig som det ble forventet at jeg sikret at vi leverte innenfor våre mål og opprettholdt daglig effektiv drift.

– Mine erfaringer er ikke unike. Mellomledere er mottakere av endring og får ansvar for å iverksette endringer de ikke har besluttet selv. Mellomledere må håndtere mange ulike endringer som nedbemanningsprosesser, innovasjonsprosesser, endrede organisasjonsstrukturer, nye kompetansekrav og kostnadskutt. Mange erfarer at nye endringer forventes iverksatt før eksisterende endringer er iverksatt.

– Endringer kan utfordre både egne og andres eksisterende tankesett og kulturelle dimensjoner, og i økende grad krever endringer forståelse for mulighetsrommet og utfordringene knyttet til anvendelse av nye teknologiske verktøy og systemer i og på tvers av organisatoriske enheter. Mellomlederens evne til å bygge endringskapasitet blir da viktig, og med endringskapasitet forstår vi evnen til å iverksette mange parallelle endringer – og på samme tid sikre effektiv drift.

Ulike rolleoppfatninger

Ifølge Rydland må mellomledere som en konsekvens evne å balansere tre krevende oppgaver: De må støtte medarbeiderne sine gjennom endringer og samtidig endre seg selv. I tillegg må de håndtere ulike typer interesser og interessenter som innehar ulike mål og som reagerer ulikt på endringene. Og til sist må de iverksette endring samtidig som en skal sikre daglig drift.

– Utøvelse av rollen som mellomleder krever et stort og rikholdig repertoar i møte med ulike typer endringer og aktører på ulike nivå i organisasjonen. I tillegg kan toppledere ha svært ulik oppfatning av hvilken ressurs og kapasitet som befinner seg hos sine mellomledere. Er de showstoppere som må elimineres, eller er de sentrale endringsagenter?

– «Alle mellomledere er endringsagenter, men ikke alle mellomledere er kompetente endringsagenter». Kloke ord hentet fra et møte med en erfaren toppleder. Min forskning støtter opp under utsagnet. Mellomlederne er svært sentrale for å lykkes med faktiske endringer i organisasjoner, og mellomlederne er endringsagenter som påvirker i hvilken grad vi lykkes med endringer. Samtidig tar de rollen som endringsagent veldig ulikt. Jeg erfarer også i mitt møte med topp- og mellomledere at selve rolleforståelsen er svært ulik. Konsekvensene av dette kan medføre frustrasjoner, konflikter, manglende forståelse for endringene og mangelfull iverksettingsevne.

Viktig å forstå sin rolle

Rydland forteller at for å få en arbeidshverdag med mindre frustrasjoner er det nødvendig å anerkjenne den svært viktige rollen mellomlederen har som iverksetter av endringer i organisasjoner, og deres rolle i å skape endrings- og innovasjonskraft.

– I min studie av den strategiske iverksettingsprosessen av multiple endringer i et finanskonsern fant jeg at måten de tok rollen på varierte i lys av to dimensjoner: Rolleforståelse (bred eller smal) og i hvilken grad endringen utfordret deres tankesett. Samspillet mellom de to dimensjonene ledet til fire ulike tilnærminger til rollen som endringsagent: Markedsbeskytter, Fasilitator, Fornyer og Samskaper (se figur lenger nede).

– I endringer er det avgjørende at mellomlederne får bruke nødvendig tid til å forstå hva endringen betyr for utøvelse av egen lederrolle og hva endringene betyr for eget team og samspillet mellom ulike enheter i organisasjonen. Deretter er det avgjørende at en bruker tid på å skape mening til endringen og kommunisere dette ut til sine medarbeidere, og bruker tid på å forstå hvordan ressurser skal allokeres til drift og de ulike endringsprosjektene

– Vi ser videre at de organisasjonene som lykkes etablerer møteplasser hvor mellomledere på tvers av ulike organisatoriske enheter møtes for å drøfte både strategi, endringer og utøvelse av ledelse. En interessant og inspirerende artikkel omkring dette er Virgilio og Ludemas (2009) undersøkelse av et vellykket IT-endringsinitiativ i et forsikringsselskap som viser hvordan ledere kan skape handlekraft i en organisasjonsendring ved å engasjere folk i samtaler som utløser støtte, tid, kapital og ressurser som bidrar til at arbeidet lykkes.

Les også: Alle ønsker å bli sett, hørt og forstått - ledernytt.no

 

Disse grepene kan du ta:

Som toppleder: Avdekk hvilke rolleprofiler du besitter, hvilke du har behov for, rekrutter og tilrettelegg for god samhandling mellom ulike rolleprofiler, og utvikle dine mellomledere sin erfaringsbase vertikalt og horisontalt.

Som mellomleder: Kjenn din rolleprofil og øk din kompetanse på samspill med andre:

  • Bruk tid sammen med din leder og din ledergruppe til å drøfte innholdet og forutsetningene for mellomlederens rolle som endringsagent og hvordan dere kan bruke hverandres styrker for å bygge kapasitet for endring.
  • Ta et Læringsmodus. Du alene skal ikke vite alt. Bruk ditt nettverk i og rundt organisasjonen din – både for å forstå drivere for endringer, og hvordan en best kan iverksette endringene. Sett av tid alene og sammen med din ledergruppe til å drøfte mål og konsekvenser av endringene og dilemmaer dere erfarer.
  • Våg å fornye dine egne perspektiver: Utforsk ledelse og drivere for prestasjoner. Ikke stå i veien for kreativitet, prestasjon og samspill – forløs kraften som ligger i ditt team gjennom ledelse som vekker tillit, trygghet for utforsking og det å stille spørsmål ved rådende sannhet gjennom å anerkjenne ulike perspektiver og kompetanser.

Figur: Hentet fra artikkelen “Implementers: How middle managers approach their role as Implementer of strategic change” Rydland 2018.

figur.jpg

Som rammeverket viser har Markedsbeskytteren og Fasilitatoren en smal rolleforståelse med fokus på henholdsvis dagens brukere/kunder og sitt team, mens Fornyeren og Samskaperen har fokus på hele organisasjonen og utover nåværende strategier. Fasilitatoren og Samskaperen sikrer konkret adferdsendring henholdsvis i eget team (begge) – og på tvers av enheter i organisasjonen (samskaperen). Fornyeren utfordrer eksisterende tankesett og kan inspirere til nødvendig fornyelse, mens markedsbeskytteren vekter nåværende kunder og brukere og sikrer daglig drift. Dermed påvirker måten du velger å ta rollen på hva du prioriterer å vektlegge i møte med nye endringsinitiativer fra toppledelsen.

Sentrale spørsmål å stille seg blir da:

  • Sett i lys av hva er våre strategiske endringsprosesser – har vi behov for en radikal transformasjon eller justeringer av dagens drift for å være relevante for våre kunder og brukere?
  • Hvem er du som mellomleder?
  • Hvem er dine kollegaer?
  • Hvilke mellomledere har vi i vår organisasjon?
  • Med andre ord – hvilke ledere trenger vi? Hvem har vi og hvordan kan vi utvikle en forståelse av deres rolle som endringsagent og samspillet mellom ulike typer endringsagenter i vår organisasjon?

 

Tekst: Cecilie H. Hammernes  Foto: privat