Kari Skybak, som har ledererfaring fra en rekke kjente virksomheter, senest som HR-direktør i Flytoget, forteller at når hun skal rekruttere ledere, så er hun opptatt av å finne ledere som er trygge i seg selv, noe hun mener er helt grunnleggende for å være en god leder.

– Gode ledere er trygge, de sier «vi» i stedet for «jeg», de tar ikke all æren for de gode resultatene, de dytter gjerne frem andre, de har ikke et stort behov for å hevde seg selv hele tiden, de er gode lyttere, de tør å være ærlige og er interessert i medarbeiderne sine. De ser de medarbeiderne som er med på å bidra til gode resultater og et godt arbeidsmiljø. Og siden medarbeidere som regel går inn i jobber med de beste intensjonene og masse forventninger, så tenker jeg at de fortjener en god leder.

Vær bevisst hvem du vil være

Skybak påpeker at hun ofte har tenkt på at om flere ledere forsto hvor utrolig viktig figur de er i andre menneskers liv, så ville de vært mer opptatt av ledelse.

– I dag vet vi fra undersøkelser at rundt 50 prosent ikke er så fornøyd med lederen sin. Når jeg holder foredrag og snakker om ledelse, spør jeg ofte hvor mange som har opplevd å ha en dårlig leder. Helt spontant så rekker rundt 90 prosent opp hånden. For meg er det et tegn på at dette er noe som alle har et forhold til. Når jeg i tillegg spør videre om det har vært så ille at de har sovet dårlig på natten, så er det mange som bekrefter det. Da tenker jeg at dette viser hvor viktig denne personen er.

– For å bli en bedre leder er det en stor fordel å være bevisst på hva slags leder man ønsker å være. Amerikanere bruker uttrykket «what’s your legacy». Hva er det du ønsker å bli husket for? Hva skal kjennetegne ditt lederskap? Det å være bevisst og tydelig på det, og at du kanskje velger noen prinsipper som kjennetegner og er retningsgivende i ditt lederskap, som for eksempel å være tydelig eller rettferdig. For om du sier at du ønsker å bli oppfattet som tydelig, betyr det at du da er litt kritisk til hva du sender ut – det betyr at du er opptatt av å være tydelig nok når du snakker med folk, at du sikrer at budskapet er oppfattet, at du virkelig bestreber deg på at det skal komme til uttrykk i hverdagen og folk rundt deg merker at det er viktig for deg.

Å se andre og seg selv

– Jeg tror også at flere ledere hadde blitt dyktigere i sitt lederskap om de ble mer bevisste på viktigheten av å faktisk bli sett. Om vi alle går i oss selv og tenker på hvilke ledere som har sett oss, som har heiet på deg, som har trodd på deg, og som på ulike måter har demonstrert at du er viktig for eksempel ved å være god til å følge opp det som er avtalt. Det å bli sett og det å få anerkjennelse er grunnleggende menneskelige behov. Noen ganger når jeg har fått inn nye ledere og de spør om hva de skal gjøre, så har jeg sagt at hvis de går inn for å se medarbeiderne sine og gi de anerkjennelse, så er de langt på vei.

– Samtidig handler det også om å se seg selv. Vi har alle et bilde inni hodet vårt om hvordan vi oppfatter at andre ser oss. Men det stemmer ikke alltid. Og det er det vi kaller selvinnsikt, noe vi utvikler gjennom hele livet, å forstå hvordan vi oppleves av og påvirker andre. Mine erfaringer er at de gangene vi har hatt størst problem med en leder, så er det fordi lederen ikke har hatt en god selvinnsikt. Og har du dårlig selvinnsikt, så skjønner du heller ikke at du har dårlig selvinnsikt – det blir en ond sirkel. Mange virksomheter tilbyr lederutviklingsprogram eller coaching nettopp for å bistå ledere til å utvikle seg i lederrollen og bli enda mer bevisst. Jeg oppfordrer alle ledere til å ta lederskapet på alvor og delta.

Viktig å tenke på som leder

Skybak mener at det er krevende å være leder i dag, kompleksiteten har økt og man får krav fra flere hold. Man skal sørge for interessante arbeidsoppgaver, at medarbeidere leverer, work-life balance, være opptatt av den enkeltes utvikling og et godt og helsefremmende arbeidsmiljø, understreker hun.

– Samtidig så har ledere veldig ulike utgangspunkt; noen har lang erfaring, noen er ferske, mens noen bare har blitt kastet ut i ny rolle. Inngangsportene er veldig forskjellig, mens kravene er i utgangspunktet de samme.

– Et godt utgangspunkt for et samarbeid som jeg synes er viktig, er at man avklarer forventninger, slik at det er tydelig hva som forventes fra leder og medarbeider. I tillegg er det viktig for en leder å bli kjent med medarbeiderne. Det er viktig for medarbeiderne, og det er også viktig for ledere å bli kjent med personen, at du skjønner hvilket potensial som er i den enkelte. Det er først ved å kjenne dem at du ser at «Torbjørn» klarer jobben selv om det er kort frist, mens for «Fredrik» blir den samme oppgaven kanskje litt for mye. For å gjøre vurderinger om hvordan du skal fordele arbeid og hvor mye du kan forvente, så må du kjenne folk. Og for en medarbeider, det å føle at lederen kjenner deg, vil også skape en følelse av at du blir rettferdig behandlet, at du får brukt potensialet, evnene dine eller talentet ditt.

– For å bli en enda bedre leder må du bruke tid på ledelse. Selv om det er travle dager, må du allikevel forstå hvor viktig investering det er å bruke tid på ledelse. På sikt lønner det seg å organisere slik at du klarer å prioritere, fordi du får mer ut av medarbeiderne dine. I undersøkelser oppgir de fleste lederne at de bruker for liten tid på ledelse, men det viser seg at det lønner seg på sikt. Da jeg jobbet som HR-direktør i Flytoget og vi hadde nye medarbeidere, sa jeg alltid til dem at alle fortjener å ha en god leder. Da ble de veldig interesserte og trodde at vi bare hadde gode ledere. Jeg måtte da understreke at vi ikke kunne love perfekte ledere, for det finnes ikke, men vi kunne love at vi hele tiden jobbet med oss selv for å bli en bedre leder for dem.

– Det å hele tiden være i utvikling, lære av erfaringene sine, høre på tilbakemeldinger og være opptatt av egen utvikling, tenker jeg er utrolig viktig. Erfaringen min er at de som ofte behøver det mest, er de som sier at «nei, jeg har vært på så mange seminarer og kurs, jeg behøver ikke det». Mens de som behøver det minst, de melder seg på fordi de er opptatt av kontinuerlig utvikling. Og da kommer du tilbake til ledere med dårlig selvinnsikt: de er ikke opptatt av å utvikle seg selv fordi de ikke ser sine egne begrensninger.

Medarbeidere har også et ansvar

Når jeg er ute og snakker med medarbeidere, så forklarer jeg at medarbeiderne faktisk også har et ansvar for å utvikle sine egne ledere, forteller Skybak.

– Jeg kommer igjen tilbake til hvor viktig det er for ledere å avklare forventninger med sine medarbeidere, og jeg tror at i ethvert arbeidsforhold er dette veldig viktig. Når man kommer som ny inn i en virksomhet, bør lederen spørre: «Hva forventer du av meg som leder?» Min erfaring er at ofte når det blir konflikter eller misforståelser, så viser det seg at man ikke har avklart forventninger. Og hvordan skal en leder vite hva en medarbeider forventer om de ikke spør? En leder ligner veldig på mennesker; de er ikke tankelesere. Om de skal vite hva du forventer, så må du faktisk fortelle det. Og om lederen din ikke spør deg, da må du fortelle det.

– Jeg pleier å si at forventninger er «the mother of frustration». Forventninger skapes gjennom erfaringer, forestillinger eller påvirkning fra omgivelsene. Hvis man som leder får inn en ny medarbeider, så har man ofte forestillinger om hvordan det vil bli. Kanskje man har hørt noe om virksomheten vedkommende kommer fra, at man har blitt påvirket av omgivelsene og fått forestillinger på bakgrunn av det. Derfor tror jeg at det er viktig å bruke tid både når man er nyansatt, men også underveis, på å avklare forventninger når du får en oppgave: Hva forventer du, hvor rask skal jeg være, når skal jeg være ferdig med det, hvor mye skal det være?

– I tillegg tror jeg det er viktig at det er en relasjon mellom leder og medarbeider, det vil si at de kjenner hverandre. Medarbeidere kan være aktiv i den relasjonen ved å være interessert i lederen, fordi det er en gjensidighet i relasjonen. Samtidig er det viktig at en medarbeider gir lederen tilbakemeldinger. Ved å gi tilbakemeldinger hjelper du lederen til å bli bedre.

Det handler om balanse

Hvis man skal ha et godt liv, er det nødvendig med balanse, enten du går inn et kjærlighetsforhold eller arbeidsforhold. Det føles for eksempel ikke så bra om kjæresten din er mer glad i deg enn det du er, poengterer Skybak.

– Når du går inn i et arbeidsforhold med forventninger, og over tid så møtes ikke disse forventningene, da blir det en ubalanse. Det kan være alt fra at du ikke får de oppgavene du hadde tenkt, kanskje ikke fikk den jobben eller lønnen, eller at det ikke var så hyggelig der som du trodde. Når det er en ubalanse med tanke på lederen, vil det oppleves som ikke «godt nok», og det dukker opp følelser som at man blir skuffet, irritert eller frustrert. Og hvis dette vedvarer og du ikke får gjort noe med det, så blir du utilfreds og til slutt likegyldig – som kanskje er det verste stedet å være. Det påvirker motivasjonen, og når du ikke er motivert, så gir du ikke jernet. Dette igjen påvirker prestasjonen, og du får dårlig resultat. Når du våkner om morgenen, spretter du ikke opp av sengen fordi du skal på jobb. Og da er du plutselig mer tilbøyelig til å melde deg syk fordi du ikke føler at du har et eierskap. Til sist ender det med at man kanskje slutter.

– Forskning viser at ledere er en sterk bidragsyter til at folk slutter i jobben i dag. Ferske undersøkelser indikerer at over 40 prosent sier at de går med tanker om å bytte jobb, ikke bare på grunn av lederen, men òg at vi har et veldig mobilt arbeidsmarked. Det skal lite til for at folk slutter. Det er noe som heter at «medarbeidere ikke forlater arbeidsplasser, de forlater ledere». Og det i seg selv bør være en veldig motivasjon for ledere til å bruke mer tid på ledelse, bruke mer tid på å se medarbeiderne sine, snakke mer med dem, bli bedre kjent med dem. Det handler om å forstå hvor viktig lederrollen er, og gå i seg selv og tenke på hvilke ledere som var bra å jobbe med og hvilke som ga dårlig nattesøvn.

– Personalkostnadene er den høyeste kostnaden de fleste norske virksomheter har i dag, og da er det faktisk et lederansvar å få mest mulig ut av hver enkelt. Da har du ikke råd til at folk går for halv maskin fordi de ikke er motiverte eller fordi de ikke får brukt kunnskapene, erfaringene eller egenskapene i tilstrekkelig grad. Og det er dyrt å rekruttere nye medarbeidere, avslutter Skybak.

  • Om Kari Skybak
    Jobb: Selvstendig konsulent (rådgiving, kultur- team- og lederutvikling). Foredragsholder (ledelse, hvordan bygge kultur, utvikling av servicekultur, kommunikasjon).
    Erfaring: 30 års toppledererfaring med ansvar for HR og kultur. Ving, DHL International og GET (nå Telia). I 13 år var hun HR-direktør i Flytoget AS, som i hennes periode oppnådde topp-plasseringer i Great Place To Work, stadig høyere kundetilfredshet og halvering av sykefraværet.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes          Foto: Privat og Istock.com