Tillit og makt

For å etablere en coaching-relasjon må det bl.a. være tillit tilstede. Når en medarbeider er den som mottar coaching, må medarbeider ha tillit til coaching-prosessen og ikke minst til den som skal være coach. Ofte er det leder som påtar seg en coaching rolle. Det at en medarbeider sier at de føler at leder bryr seg om dem, kan være et bevis på at tillit er etablert. Det er ikke lett å avdekke om det faktisk er så, eller om det er noe den ansatte vil si uansett. En sjef har automatisk makt over en medarbeider. I ytterste konsekvens er det leder som har makt til å bestemme om arbeidsforholdet skal fortsette eller ikke. Denne makt-posisjonen som leder har i kraft av å være sjef, kan ikke legges på en hylle under en coaching sesjon. Makt er noe en må være bevist før leder starter å coache sine medarbeidere. Det betyr ikke at leder ikke kan være en svært god coach, kanskje i svært mange tilfeller bedre enn eksterne coacher, men makt-elementet må ikke glemmes i coaching sammenheng.

Rolleblanding

Forskning viser at rolleblandingen mellom coach og leder kan være utfordrende. Leder har i utgangspunktet en autoritet og makt for å kunne påvirke en situasjon. En coach skal legge til rette for at det etableres en gjensidighetsrelasjon med medarbeideren som er basert på grunnleggende respekt, annerkjennelse og verdsetting. Rollen som coach og rollen som leder må det kommuniseres åpent om slik at uklarhet kan unngås. Det er ikke er en lett rolle for en leder å være coach for sine ansatte. Rollen som coach må klargjøres til den ansatte, før en leder påtar seg coach rollen for en ansatt. En coach holder avstand til problemet man ønsker en løsning på ved ikke å komme med egne løsninger. Dette er utfordrende for mange ledere som har jobbet seg opp i hierarkiet fra å være en dyktig spesialist til å bli leder. Som spesialist, og noen ganger leder, er det nødvendig å komme med svar og løsninger, Som coach har leder en annen rolle, og må utfordre og utfordre den ansatte som blir coachet.    

Hvorfor har du to ører og en munn?

Gjennom lytting, spørsmål og utfordringer, kan coachen bidra til at den som har et problem kan se dette i ett nytt lys. Det vil hjelpe til for å løse problemet på en annerledes måte. I samtalen er undring et viktig element, og det er lov å stoppe opp og undre seg sammen over hva som egentlig er utfordringene.

Når samtalen er velfungerende, er den som en kompost, en beholder som mottar, holder og renser materialet og forvandler det til individuell næring. En god lytter er som en kompost. Vi kan da se for oss hvordan en ansatt vokser og bidrar til framgang for organisasjonen når han får næring.

Den ansattes suksess

Den ansatte som mottar coaching vil underveis bekrefte eller avkrefte om coaching har en effekt eller ikke. Som start i coaching samtalen vil det være naturlig å trekke inn hvordan arbeidshverdagen til den som mottar coaching har vært siden sist. Her må man stille gode, men utfordrende spørsmål om hva som har funger bra eller ikke så bra, og prøve å finne fram til rot-årsaker. Å være nysgjerrig i å komme fram til årsaker gjør det lettere å komme fram til løsninger som gir den endring begge parter er på jakt etter.

Leders suksess

Den ansatte viser framgang, og har stadig bedre prestasjoner på arbeidsplassen. Kanskje har du fått en ansatt som nå er motivert for å gjøre enda bedre arbeidsprestasjoner, og yte «det lille ekstra». Leders suksess skal ikke være gjenstand for oppmerksomhet i de store taler. Leder må selv makte å ha en ydmyk framtoning og sette den ansatte som mottar coaching i rampelyset når suksess skal feires. 

Suksess for fellesskapet

Ved endring i adferd fra en medarbeider, så vil også arbeidsmiljøet være påvirket av denne endringen. En motivert medarbeider som forstår hvor viktig sitt bidrag er til fellesskapet, vil også overføre gode holdninger til sine med-kollegaer som kanskje ikke mottar samme coaching. Slik vil flere være med å dra lasset i riktig retning for å oppnå de aller beste resultater. 

Nøkkelen til suksess

Er coaching svaret på suksess, det vi jakter på? Det kan det være, men her er flere fallgruver som må unngås. Når en bedrift bruker egne ansatte til å coache andre, så vil det være viktig å tenke på makt mellom de to partene som en fallgruve. En leder har automatisk makt over en ansatte, og må spørre seg selv om hvorfor ønsker han eller hun å være coach for sine ansatte. Greier leder å komme fram til at svaret er å hjelpe den ansatte og fellesskapet kan det være en god avklaring før start. Om tanker som å framstå som en helt etter en coaching periode er overstått, bør varsellampene lyse! Coaching kan også være et fantastisk verktøy for en leder for å oppnå gode, varige resultater og dype relasjoner til nytte for fellesskapet.

Lederens verktøy for suksess

Å kunne beherske teknikker innenfor coaching vil være en stor fordel for en leder. For å få best mulig nytte av alle lederverktøy, vil jeg anbefale at leder starter med å kjenne seg selv. God innsikt gir bedre utsikt, hevdes det, og det er en stor porsjon av sannhet i dette utsagnet. Gjennom refleksjon enten alene eller sammen med andre om eget lederskap modnes tanken på hva det betyr å lede andre. Start med deg selv som leder og gjør deg skikket til å lede andre. Lederskap inneholder et stort ansvar ovenfor de som skal ledes, og du som leder kan avgjøre mye som har positiv eller negativ effekt på en ansatt, dens familie og også nære omgivelser. Gjør deg opp dine tanker om ditt bidrag, før du lærer deg coaching teknikker som kan gi framgang på flere plan. Bruk coaching som ett av flere lederverktøy, men vær varsom. Lykke til med framtiden og suksessen den kan bringe. Og ikke glem å feire suksesser på din ledervei.

Tekst: Stein Ove Kvamme , Head of HR i DHL Global Forwarding (Norway) AS

stein ove.png