Hva strever ledere med i hverdagen? Situasjon: «Uavklarte forventninger»

Del 1 kan du lese her: Hva strever ledere med i hverdagen? Situasjon: «ineffektive møter»

Innholdet til denne serien kommer fra pågående studie av norske lederes utfordringer i hverdagen. Studien er basert på fortrolige samtaler med ledere på ulike nivåer i 43 ulike virksomheter (49% offentlig og 51% privat virksomhet). Den bygger på en kvalitativ analyse av notater fra samtaler med totalt 5-600 ledere. 360 av lederne er inkludert så langt. Samtalene er gjennomført av LIDMI Consulting, ved Ole Asbjørn Solberg (Phd) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog) i perioden mars 2013 til mars 2020.

Studien beskriver først og fremst hva, som utgangspunkt for å finne et bedre hvordan. Artikkelserien beskriver situasjoner som er krevende og hva lederne spesifikt synes er vanskelig å håndtere i disse situasjonene. Artikkelserien beskriver således «the dark side» av lederlivet, det ledere flest strever med i hverdagen. En slik tydeliggjøring av hva vil i seg selv kunne bidra til en normalisering av utfordringene og gjøre det lettere å adressere dem. I en tid preget av krav til raske svar, vil sikkert mange likevel bli utålmodige og spørre etter hvordan man skal løse disse krevende situasjonene. Vår erfaring er at «quick-fix» dessverre ikke finnes på dette området, selv om det hadde vært kjekt. Siden hver leders situasjon er unik, må generaliserte løsninger, råd, tips og teknikker uansett «oversettes» til den enkelte leders situasjon.

Vi har så langt identifisert fem hovedgrupper av typiske ledelsessituasjoner som oppleves vanskelig å påvirke;

1. Ineffektive møter møter (21%)
2. Uavklarte forventninger (20%)
3. Utfordrende relasjoner (20%)
4. Ensomhet (12%) og (5) Uklar retning (10%)

De resterende 17 % av ledelsesutfordringene handlet om andre situasjoner og tema som var vanskelig å gruppere.

Vi skal nå se nærmere på den andre hovedgruppen av ledelsessituasjoner; «Uavklarte forventninger».

En typisk situasjon ledere konfronteres med i sin ledergjerning handler altså om «uavklarte forventninger». Noen ledere beskriver utfordringer med å stille tydelige krav til prestasjoner og leveranser fra kolleger og medarbeidere, andre opplever det som krevende å skulle be om tilbakemelding på egen fungering, mens en tredje kategori ledere beskriver at de er «urolige for at andre ikke er helt ærlige om hva de synes om min «performance».

I de fortrolige samtalene gir lederne uttrykk for at det først og fremst er følgende tema de synes er vanskelige:

1. Sjekke ut egen «standing»
2. Stille krav; overvinne frykt for negative reaksjoner
3. Overvinne frykt for å tape ansikt
4. Adressere mistanke om «skjult agenda»

Dette handler om at det oppleves vanskelig å redusere usikkerhet knyttet til hvordan nærmeste leder, toppleder eller eier/styre vurderer «mine» prestasjoner. Høy grad av uro på dette punktet er ofte knyttet til situasjoner der lederen selv er kritisk til egne vurderinger og gjennomføringsevne og derfor ekstra urolig for hva andre tenker: 

«Forventningene er urealistiske. Det virker ikke som min leder er villig til å ta innover seg de utfordringene vi står overfor. Det blir et dilemma hvor mye jeg kan «bufre» og tåle av risiko. Men hvordan tar jeg det opp»?

«Jeg opplever at rollen som seksjonssjef i praksis blir umyndiggjort. Beslutninger tas uten at jeg blir involvert og jeg føler meg som en av medarbeiderne – ikke som leder. Ledelsen sier de forstår dette, men ingenting endres. Er de egentlig misfornøyd med meg»?

Jo høyere oppe i et hierarki, jo større kan opplevelsen av leve med uavklart «standing» være. Som toppleder, forsterkes uroen gjerne av mindre kontakt og et større innslag av formalistiske møtearenaer med styreleder/styre/eiere:

 «…vet ikke hvor jeg står lenger og vet heller ikke om og hvordan jeg eventuelt bør adressere det/takle det. Hvem kan jeg snakke med? og hvordan»? (toppleder)

De fleste erkjenner at de må leve med en viss usikkerhet med hensyn til nærmeste leders vurdering og ideen om at «hvis jeg ikke hører noe annet, så er det sikkert greit…», men i samtalene med oss konsulenter, er det åpenbart at flere slike avklaringer ville vært nyttige: 

«Jeg vet for lite om hva min leder tenker om det jeg gjør/presterer. Har behov for en god prat om rolle og forventninger».

Som konsulenter opplever vi at de fleste ledere har gode hypoteser og antagelser om hvordan nærmeste ledere vurderer deres «standing», når de først får satt seg ned og får hjelp til å gjennomføre et «møte» mellom egne følelser og fornuft. Spørsmål fra oss av typen; «hvordan har de konkrete resultatene vært for din enhet den siste perioden…»?, «hvis du nå krabber inn i hodet på sjefen din, hva tror du hun tenker om disse resultatene….»?, «har han sagt noe konkret som gjør deg usikker…»? og «hvordan vurderer du selv dine prestasjoner….»?, bidrar gjerne til en større klarhet om årsakene til uroen, redusert behov for å sjekke ut med sjefen og lavere terskel for å sjekke ut det som åpenbart står igjen som avklaringstema.

«Hvor mye kan jeg trykke på når det gjelder å stille krav og høye forventninger til kolleger og medarbeidere»? De fleste ledere kjenner seg nok igjen i dette spørsmålet; gjerne også i en tendens til å holde igjen. For de fleste handler dette om resonnementet; «hvis jeg krever mer, kan det bli tolket som at jeg ikke er helt fornøyd og risikerer dermed at medarbeideren eller kollegaen føler seg kritisert»:

«En av medarbeiderne mine er veldig sårbar for kritikk. Jeg blir kanskje for krass og direkte og hun tar alt som kritikk. Jeg sliter med å vise nok omsorg og lytte. Hun trekker seg tilbake når jeg forsøker å ta det opp».

For ledere som leder ledere, ser det ut som det for noen er ekstra krevende å stille krav. For de fleste bunner dette i en antakelse om at egne ledere i større grad enn ikke-ledere har forventninger om frihet til å gjøre ting på sin måte:

 «…vanskelig å lede gjennom andre ledere. De forstår tydeligvis ikke hva jeg vil. Jeg sliter med å være tydelig på hvordan jeg vil at de skal gripe tak i ting og er nok litt redd for responsen hvis jeg trykker på mer. Det ender gjerne med at jeg tar det selv».

Andre erkjenner at de selv er sårbare for kritikk og derfor har en tilbøyelighet til å unngå en mer eksplisitt avklaring av forventninger, i frykt for å legge til rette for kritikk av seg selv:

«Jeg opplever å bli kjeftet på. Jeg tar nok nesten alle tilbakemeldinger som kritikk og føler meg dårlig. Tør ikke ta det opp med nærmeste leder eller de som kjefter.

Vår erfaring er at evnen til klok dosering av det vi gjerne kaller «strategisk atferd»; atferd som stiller tydelige krav, og «relasjonell atferd»; atferd som tar hensyn til den emosjonelle effekten på den andre, bygger på tillit, eller det som i litteraturen kalles «psychological safety», troen på at de involverte håndterer situasjonen uten at det går på bekostning av relasjonen. Ideen om at den andre «vil meg vel», øker evnen til å forholde seg til krav og «kritikk» på en konstruktiv måte.

Som nevnt, er forventningsavklaring ofte forbundet med at lederen selv er kritisk til egen fungering, noe som implisitt kan føre til en frykt for å bli «avslørt»:

«…for mye jobb og belastning over tid. Surrer mye, får ikke avgrenset ansvar og oppgaver. Har behov for en forventningsavklaring, men er litt redd for å signalisere at jeg ikke fikser det».

Noen av lederne beskriver en tilbøyelighet til å «skjerme» de ansatte for de krav og forventninger, fordi de ikke føler at de har god nok kunnskap om folkene:

 «Jeg ser mange ting som bør endres, men er redd for å ta det opp før jeg blir enda bedre kjent med folka. De kan jo tenke at jeg ikke har peiling».

Andre opplever at de selv ikke strekker til, er redde for å bli «avslørt» og blir gjerne reaktive i sitt reaksjonsmønster:

«Sliter med å tilpasse meg en digital verden. Finner ikke min plass og har mistet det jeg var god på. Jeg tør ikke ta det opp og later som det fortsatt går bra».

I samtalene med oss konsulenter, blir gjerne «frykt for å tape ansikt» til en utforsking og tydeliggjøring av opphavet til selvfølelse, mestringstro og egen identitet. «Hva tufter jeg min selvfølelse på som person»? «Hvor ligger mine sårbarheter»? «Er det OK å ha slike menneskelige trekk i min lederrolle»? og «hvordan kan jeg bruke mine sårbarheter som en ressurs, og ikke som noe jeg må dekke over»?

Terskelen for å adressere uavklarte forventninger øker i situasjoner der lederen mistenker en lederkollega for å ha skjult agenda. Her er noen eksempler:

«Jeg vet ikke hva som forventes av meg, eller hvordan mine kolleger opplever at jeg løser mine oppgaver. Tør ikke si at jeg ikke stoler helt på svarene jeg får».

 «Det er mye på privaten som gjør at jeg ikke greier å fokusere på jobb. Får støtte, men opplever samtidig at jeg blir satt på «sidelinjen». Det virker som de vil ha meg ut, men jeg får ikke i klartekst vite hva de vil».

Kollegaer er èn ting. Ekstra krevende blir det når det er sjefen man mistenker for ikke å være ærlig:

«Lederen min driver med hersketeknikker. Han forteller meg ikke om hva som skjer og hva han tenker om det jeg gjør. Jeg føler meg dum og tilsidesatt og slutter å dele».

I vår oppfølging av lederne, forteller de fleste om at «trollet sprekker» når de endelig klarer å adressere det de opplever som uavklart for egen del. Som regel blir en «utsjekk» ikke slik lederen frykter. En avklarende samtale med sjefen gir vedkommende en anledning til å bli tydeligere og kanskje til og med en anledning til å uttrykke ros som ikke allerede er uttrykt. Vi opplever sjelden at lederen «vår» kommer tilbake med forsterket mistanken om «dobbel agenda» etter en slik utsjekk. For andre ligger «løsningen» først og fremst i refleksjonen – selve høyt-tenkingen rundt temaet skjult agenda. Det hjelper gjerne med en tydeliggjøring av hva som er faktiske- og hva som er fantasi-genererte kilder til mistankene om at det er noe som ikke sies.

Bytteforholdet mellom ledere på ulike nivå og mellom leder og medarbeidere styres av mer eller mindre eksplisitte forventninger. For de fleste av oss er det nok klokt å tenke at en av våre viktigste oppgaver (selv om den ikke står listet i stillingsbeskrivelsen), er å sørge for at vår sjef/oppdragsgiver «sover godt om natten». I praksis betyr dette at den «undergitte» faktisk har et like stort-, om ikke større, ansvar for å adressere uavklarte forventninger. Kanskje vi også kan være tjent med rutinemessig å innføre «les tilbake». «Les tilbake» er en prosedyre som praktiseres i forbindelse med tildeling av oppdrag i Forsvaret. «Les tilbake» innebærer at den som får oppdraget skal formulere og melde tilbake med egne ord sin forståelse av hva som skal gjøres og hvilke forventninger han/hun har oppfattet som sentrale for gjennomføringen. En slik praksis kan bidra til å avdekke uklarheter og sikre nødvendig åpenhet om uavklarte forventninger.

I neste artikkel beskriver vi krevende ledelsessituasjoner under betegnelsen «Utfordrende relasjoner». Her vil du få et innblikk i hva ledere i denne studien-, og kanskje du også, opplever som vanskelig i relasjonen til sjefen, en kollega eller en medarbeider. Eksempelvis har du kanskje opplevd situasjoner der du ikke får ordentlig kontakt med folk i avdelingen din og mangler kunnskap om hva som rører seg, blitt så irritert og etter hvert så oppgitt over en kollega at du ikke orker å forholde deg til vedkommende, eller kjent på frustrasjon over manglende vilje til samarbeid «på tvers»?

Resultatene i studien fremkom gjennom en trestegs kvalitativ analyse av konsulentenes notater fra de fortrolige samtalene:

1. I første steg ble situasjonen lederen beskriver som krevende, forsøkt gjengitt slik lederen opplevde den, inklusive sitater fra samtalen. For å ivareta anonymitet, ble beskrivelser og sitater omskrevet der det var nødvendig.
2. I steg to ble situasjoner som innholdsmessig handlet om det samme, sortert og gruppert («clustret»). For eksempel ble beskrivelser av kommunikative utfordringer i ulike former for møter samlet under overskriften; «Ineffektive møter».
3. I det siste steget av analysen ble situasjonsbeskrivelsene innenfor hver gruppe sortert i underliggende kategorier som mer spesifikt gir oss et inntrykk av hva det er lederne opplever som vanskelig å påvirke. I hovedgruppen av situasjoner som fikk overskriften «Ineffektive møter», så vi for eksempel at flere ledere er usikre på hvor åpne de skal være i samtaler med andre. Denne underkategorien valgte vi å kalle «Dele åpent».

TEKST: LIDMI Consulting: Ole Asbjørn Solberg (Phd) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog). Begge jobber med executive coaching, ledergruppeutvikling og utviklingstilak på individ og gruppenivå.