Strategiske ledere og de annerledestenkende – hvorfor vi trenger begge deler

Noen tidligere kollegaer gjennomførte i 2012 en studie av toppledere i det australske forsvaret. De fant en rekke interessante ting. Blant annet at det å lykkes som mellomleder ikke nødvendigvis gjør deg til en god toppleder – "what got you here, doesn’t necessarily get you there", som de sa. På toppnivå kreves det mer enn lederevne: Du må kunne samarbeide, overtale og samhandle, også i miljøer og med mennesker som er helt forskjellige fra deg selv. De trakk også frem at ledelse på toppnivå er en lagsport. Det samme gjelder etter mitt syn også på lavere nivåer.

Toppledere har stor innflytelse på organisasjonen de leder. Mange, inkludert meg selv, har observert at overgangen fra mellomleder til toppleder ofte er krevende. Jo høyere man kommer i hierarkiet, desto mer handler rollen om å representere organisasjonens interesser og standpunkter – og mindre om å ivareta individuelle behov.

Samtidig er det lite klokt å overse de tillitsvalgte. De sitter ofte med verdifull innsikt og erfaring, og de fleste setter pris på å bli lyttet til og involvert. I norsk arbeidsliv er samhandling med tillitsvalgte et bærende prinsipp – og kan være en nøkkelfaktor for både tillit og utvikling.

Et mønster vi ofte ser, er at ledere har en tendens til å rekruttere mennesker som ligner dem selv – i bakgrunn, tankesett og perspektiver. Det er forståelig; det kan oppleves enklere og tryggere å samarbeide med noen man raskt finner tonen med. Samtidig ligger det en betydelig risiko i denne praksisen: Når mangfold i tenkning uteblir, svekkes organisasjonens evne til nytenkning og alternative løsninger. I tider preget av endring og usikkerhet kan det bli en alvorlig hemsko.

Derfor vil jeg slå et slag for de annerledestenkende. Å tenke utenfor etablerte strukturer og mønstre krever bevissthet og mot – både fra den som tenker annerledes, og fra organisasjonen som skal ta imot slike perspektiver. Men nettopp det er nødvendig for å utvikle seg. Som professor Per Arne Bjørkum skriver i boken Annerledestenkerne – Kreativitet i vitenskapens historie:

«For å lykkes med å utvikle en kultur som tar nye ideer på alvor og omformer dem til noe verdiskapende, er det viktig at sentrale personer er klar over at ny kunnskap oppstår gjennom at noen tenker annerledes.»

Derfor mener jeg at de annerledestenkende må få en tydelig plass i organisasjoner – og at det må være reell takhøyde for å stille spørsmål ved det etablerte. Det er først da vi virkelig kan bevege oss fremover.

Professor Bjørkum peker også på noe viktig: Etablerte aktører kan føle seg truet – og med god grunn. De fleste søker informasjon som bekrefter det de allerede tror, snarere enn det som utfordrer det de har bygd sin karriere på. Ukonvensjonelle perspektiver kan dermed oppleves som støy, eller som trusler mot fundamentet i organisasjonen.

Hvis vi virkelig ønsker å få inn flere annerledestenkere i organisasjonslivet, må konvensjonelle tankesett utfordres. Det krever både tillit og samhandling. Min påstand er at de lederne som evner å åpne opp for annerledestenkning, også har størst mulighet til å lykkes i møte med fremtidens utfordringer.

Gode toppledere forstår dette. De verdsetter mangfold i perspektiver og investerer tid i relasjonsbygging – både internt og eksternt. Annerledeshet er en forutsetning for innovasjon, utvikling og vekst. Og i en tid preget av kompleksitet og raske endringer, er kritisk tenkning viktigere enn noen gang.

• Om Johan Bergh 

  Johan Bergh er førstelektor i organisasjon og ledelse ved Oslo Nye Høyskole.