Studien er basert på fortrolige samtaler med ledere på ulike nivåer i 43 ulike virksomheter (49% offentlig og 51% privat virksomhet). Den bygger på en kvalitativ analyse av samtaler med 5-600 ledere i perioden 2013-2020, gjennomført av LIDMI Consulting ved Ole Asbjørn Solberg (Phd) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog). 

Studien har identifisert fem hovedgrupper av typiske ledelsessituasjoner som lederne opplever som krevende å påvirke:

  1. Ineffektive møter (21%),
  2. Uavklarte forventninger (20%),
  3. Utfordrende relasjoner (20%),
  4. Ensomhet (12%)
  5. Uklar retning (10%)

De resterende 17 % av ledelsesutfordringene handler om andre situasjoner og tema som ikke var så lett å gruppere.

De fire første artiklene handlet om «Ineffektive møter»«Uavklarte forventninger»,  «Utfordrende relasjoner» og «Ensomhet». I denne artikkelen presenterer vi den femte hovedgruppen av ledelsessituasjoner; «Uklar retning».

Situasjon 5; «Uklar retning»

Det publiseres mengder av litteratur som gir ledere råd og oppskrifter for å lykkes med gjennomføring av endringer i virksomheten. «Endring» kommer i mange varianter, for eksempel implementering av strategi, ny organisasjonsstruktur eller gjennomføring av handlingsplaner og utviklingstiltak. En viktig anbefaling som går igjen i ledelseslitteraturen og –forskningen, knyttet til at slike endringsforsøk skal lede til ønsket effekt, er såkalt forankring eller forpliktelse til veivalg og beslutninger. Men, hva innebærer egentlig begreper som forpliktelse og lojalitet i praksis? I tidlig fase av en virksomhetsendring er det både naturlig og ønskverdig med uenighet som grunnlag for å belyse usikkerhetsmomenter og utrede løsningsalternativer, men hvordan bør lederen målbære sin mening? Før eller senere må det tas beslutninger, og hvordan skal lederen som fortsatt er uenig i valget, kunne stå for det i møte med sine folk?

Når vi i vår studie så nærmere på hvordan lederne beskrev situasjoner preget av det vi har  betegnet som «uklar retning», så vi at uklarhet eller uenighet først og fremst assosieres med mangel på involvering, forståelse og respekt for egne motargumenter. De har en misnøye og «agg» i seg som peker mot selve diskusjonsprosessen og ikke så mye innholdet av selve beslutningen. Følelsen av at egne motargumenter egentlig ikke er fanget opp og forstått av «motparten», gir lederen en følelse av at motargumentene ikke blir respektert. Følelsen av ikke å bli hørt, gjør at lederen ikke tror på selve grunnlaget for beslutningen som fattes. Flere beskriver derfor også at de synes det blir vanskelig å snu seg mot ansatte med beslutninger fordi de ikke egentlig forstår beslutningen. Andre beskriver utfordringer relatert til hvordan retningsgivende mål og beslutninger skal omsettes i praksis. En tredje kategori beskriver retningsuenighet på et mer fundamentalt plan, i betydningen verdier og ideologi som vanskelig å håndtere/snakke om.

Disse tre undergruppene beskrives nå nærmere under følgende overskrifter:

  1. Bli hørt
  2. Oversette retning til praksis
  3. Mot til å snakke om ulik ideologi

1. Bli hørt

Flere beskriver en opplevelse av å ikke bli «hørt» i betydningen involvert eller respektert. Her er to eksempler:

«Jeg føler meg ikke involvert. Hvordan skal jeg kunne stå for noe jeg ikke tror på»?

«Opplever ikke at vi blir gitt den rollen vi bør ha. Vi blir ikke respektert nok for våre faglige innspill. Når jeg tar det opp, blir vi sett på som motstandere til endring».

Behovet for å bli hørt er for flere knyttet til at de opplever det som vanskelig å formidle beslutninger som de ikke er enige i eller ikke forstår grunnlaget for, til medarbeiderne:

«Jeg er uenig med toppleder om veien videre for virksomheten. Vanskelig å snu seg mot medarbeiderne og forsvare galskapen».

For noen blir det også et spørsmål om hvordan nye retningsgivende beslutninger passer med «historien om hvem vi er og hvor vi er på vei» som lederen liker å fortelle til sine folk. Hvis «ny retning» bidrar til å skape brudd i forventninger som tidligere er skapt om fremtiden, kan det oppleves som at den enkelte mister sin troverdighet. En av lederne i vårt utvalg sliter med å håndtere egen tvil og det hun vet om prosessene som ligger til grunn for beslutningen:

«Hvordan skal jeg forvalte alt det jeg vet om situasjonen overfor medarbeiderne? Jeg kan jo ikke si det som det er, samtidig som jeg har et behov for å forklare».

En annen leder beskriver det slik:

«Toppledelsen ønsker en ny innretning som jeg ikke er enig i. Hele min autoritet står på spill når jeg må snu meg til medarbeiderne og si at «alt» vi har jobbet så hardt for må legges om».

I vår praksis som konsulenter er nettopp spørsmålet «hvordan blir det når du skal snu deg mot dine folk?» ofte avgjørende å jobbe med for at den enkelte skal kunne håndtere sin egen tvil og likevel fremstå som «enig». Noen ganger er dette en helt nødvendig øvelse og et slags «rollespill», der den enkelte utfordres til å «ta praten her og nå», og bidrar ofte til en større klarhet i om det er selve beslutningen eller selve prosessen det er vanskelig å forstå eller stå for.

2. Oversette retning til praksis

Beslutninger og veivalg skal i neste omgang omsettes til praksis i hverdagen. Noen av lederne beskriver en frustrasjon knyttet til at nye satsinger ikke harmonerer med hvordan virksomheten opererer. En leder for en av flere avdelinger uttrykker sin frustrasjon i forhold til det han opplever som en ambisjon uten konkret innhold:

«Vi måles på hvert vårt og ingenting på hva vi får til sammen. For hva skal jeg hjelpe de andre forretningsenhetene med»?

En tydelig kobling mellom mål og praksis er ofte også det medarbeiderne trenger for å slutte opp om det nye:

«Jeg forsøker å få større oppslutning omkring strategien til selskapet. Hvordan skal jeg få medarbeiderne til å tro på strategien? Klarer ikke å komme til det praktiske og engasjementet uteblir».

Fellesnevneren her er gjerne utfordringer med å få det abstrakte og det konkrete til å henge sammen. En strategi er en samling av «nye» abstrakte mål, begreper og ambisjoner. Disse abstrakte størrelsene holdes opp mot dagens praksis som er helt konkret. «Kundeorientert» skal for eksempel sammenstilles og holdes opp mot de to siste kundemøtene folk var i. I effekt utfordrer og kritiserer satsningen «kundeorientert» manges eksisterende praksis gjennom spørsmålet; «er ikke det vi gjør bra nok?». Svaret mange får om de spør, kommenteres av èn leder slik: ;

«jo, men nei,- vi blir utfordret på å få til enda mer og toppledelsen har tillit til at vi finner løsninger…»

Svaret på «er ikke det vi gjør bra nok?» er som regel også avhengig av hvilket perspektiv man velger; «bra nok for hvem?» Toppledelsen i en virksomhet forvalter et helhetlig ansvar og perspektiv for virksomheten på vegne av eierne. Utfordringen for mellomledere og medarbeidere blir derfor «å ta heisen». Heisen blir en metafor for å forsøke å forestille seg hvordan ting oppleves på ulike nivåer i virksomheten. Ledelsen forventes å ta heisen mange etasjer nedover i hierarkiet, slik at de forstår «grasrota». De fleste medarbeidere og mellomledere må også venne seg til å ta «heisen» to etasjer opp. For å forstå behovet for endring, må den enkelte evne å sette seg inn i situasjonen til nærmeste leder, noe som i praksis betyr at den enkelte også må forsøke å forstå de behov, krav og forventninger som finnes i «etasjen» over nærmeste leder.

3. Mot til å snakke om ulik ideologi

Noen beskriver en mer grunnleggende «uenighet» i situasjoner preget av uklar retning:

«Føler meg splittet mellom å skulle stå for beslutninger som er basert kun på logikk og prinsipper og samtidig forholde meg til at det er vanskelig, feil og strider mot mine verdier. Det blir vanskelig å være tro mot meg selv».

For andre spiller ideologisk ulikhet seg ut i ulik lederstil:

«Jeg har ikke tillit til min leder. Opplever at hun er «helsefarlig» og kjører over meg og andre. Jeg har helt andre verdier og gjør ting på min måte likevel».

I vårt arbeid med ledergrupper, opplever vi at ulikheter i ideologi sjelden settes på agendaen. Det er som regel først når det skrur seg skikkelig til at det mulig og nødvendig å se nærmere på det som kan ligge til grunn for den tilbakevendende «uenigheten». Grunnleggende spørsmål om menneskesyn; «tror du at folk er gode i bunn»?, filosofi om utvikling og avvikling av ansatte; tenker du at «alle skal med, uansett?» eller at «de som ikke fungerer snarest mulig bør veiledes ut?».

Oppslutning om og forpliktelse til strategi og viktige beslutninger har både en analytisk (hvorfor?) og en emosjonell (kjennes det riktig ut?) side. Veien til samstemthet eller større klarhet i hva det er som kjennes feil, ligger gjerne i praktiseringen av uttrykket; «disagree, decide and commit». Det er først når tvilen kan uttrykkes fritt at det er mulig å forstå hverandre, og kanskje også lære noe nytt og få ulike perspektiver til å berike hverandre – eventuelt avklare at vi må slippe hverandre og gå hver vår vei.

«Uklar retning» handler for lederne vi har snakket med, om utfordringer med å forholde seg til uenighet på ulike nivå. I noen sammenhenger kan det være forståelse og enighet om retningen rent analytisk, men det kan likevel oppleves helt forskjellig i praksis å skulle drive folkene sine i denne retningen. Følelsen – og dermed motivasjonen hos den enkelte leder, knyttet til å drive gjennom en beslutning, er forskjellig. I vår studie fant vi for eksempel at frykt for hvordan beslutningen blir oppfattet av medarbeiderne og «avmakt» knyttet til merarbeid og håndtering av implikasjoner i kjølvannet av beslutningen, var følelser som svekket ledernes tro på og dermed forpliktelse til gjennomføring av beslutningen, selv om lederne var enige i beslutningen rent logisk. Ledere som har en ideologi om at «mine medarbeidere skal ikke utsettes for noe fra meg som de misliker eller reagerer negativt på», sliter langt mer med dette, enn ledere med en ideologi om at «negative reaksjoner er naturlig og sunt og vil som regel endres når vi ser hvordan endringen virker». En retning kan følgelig oppleves «uklar» fordi den intellektuelt sett faktisk er uklar, men også fordi egne følelser ikke samstemmer, selv om retningsbeskrivelsen framstår logisk intellektuelt. Når retningsuklarhet bunner i ulike verdier og ulik ideologi blir det først og fremst viktig å undersøke om ulikhetene kan leve side om side, og kanskje påvirke hverandre konstruktivt over tid, eller om partene rett og slett må skille lag.

Avslutning

I en serie på fem artikler har vi nå presentert resultater fra første del av vår pågående studie av situasjoner norske ledere opplever som krevende i hverdagen. Studien har også bidratt med beskrivelser av hva det er lederne beskriver som vanskelig med å skulle håndtere, påvirke eller «løse» utfordringene. Studien gir ikke grunnlag for å si noe om evt forskjeller mellom topp- og mellomledere, eller ledere i offentlig vs privat sektor. En fellesnevner er at det krever betydelig mot å lede på en måte som påvirker situasjonene. Det krever mot til å utfordre, dele og adressere temaer og behov, selv om stoppsignalene i form av usikkerhet, sterke motreaksjoner og selvtvil – opplevelsen av sårbarhet – står i kø. Noe av hensikten med studien er å bidra til at terskelen for å identifisere og sette disse normale ledelsesutfordringene på agendaen i ledergrupper og i kollegiale samtaler mellom ledere på ulike nivå, blir lavere. «Snakketrikset». Invitere til en kopp kaffe og «la oss snakke om det», er som regel den beste veien i de fleste situasjoner, men krever altså mot og et språk på hva man står i.