Mange har støtt på dem i jobbsammenheng. De ufeilbarlige, overdrevent selvsikre og arrogante kollegaene. Som konstant og kategorisk avviser at de gjorde feil hvis et prosjekt eller noe de har ansvar for går galt, eventuelt at forhåndsdefinerte mål ikke blir nådd. Og som reagerer med benektelse, bortforklaringer, aggresjon eller personangrep hvis andre er frekke nok til i det hele tatt å antyde at en medvirkende årsak til fiaskoen kan ha noe med dem selv å gjøre.
Dette er en ekstremvariant av selvfavoriserende attribusjon, og slike medarbeidere må de fleste heldigvis ikke forholde seg til i det daglige. Men prinsippet, å forklare konflikter, dårlige prestasjoner og nederlag med ytre, situasjonsbestemte faktorer fremfor å rette søkelyset innover mot oss selv, er svært utbredt.
Det teoretiske fundamentet for menneskelig fortolkning ligger innenfor attribusjonspsykologien, og en sentral forklaring på tankemønstre og adferd beskrevet i eksempelet over er at vi har et sterkt behov for å føle oss kompetente og rasjonelle. For de fleste er jobben viktig for selvoppfatning og identitet. Når vi får kritikk, mislykkes eller ikke oppnår de resultatene sjefer og kollegaer forventer av oss, inntar mange – oftest automatisk og ubevisst − forsvarsposisjon for å beskytte og bevare selvverdet, for slik å unngå at virkelighetsoppfatningen omkring egen fortreffelighet kollapser.
Årsaksforklaring til ytre ting eller andre mennesker man i liten grad har kontroll over når man må forholde seg til nederlagssituasjoner på jobb, blir følgelig for mange en av få mentalt akseptable fluktruter. Slike forklaringsfaktorer kan eksempelvis være en håpløs sjef, udugelige kollegaer, tidsnød, uflaks, ressursmangel eller for den saks skyld at man lever i et dødt ekteskap eller har en sorgreaksjon på at hunden må omplasseres.
Eller for mitt eget vedkommende, som i sin tid etter en rekke jobbintervjuer ikke lyktes med å få noen av stillingene. Og som i en tåke av urealistisk selvgodhet overbeviste meg selv om at rekruttererne var inkompetente idioter, og representerte organisasjoner som ikke visste sitt eget beste ved å selektere vekk en av mitt kaliber. Istedenfor å gjøre det jeg burde ha gjort umiddelbart, nemlig å analysere situasjonen brutalt ærlig og i selvransakelsens ånd, for deretter å ta grep. F.eks. å skaffe meg den delkompetansen en av intervjuerne mente jeg manglet for å passe inn hos dem. Eller kanskje å granske hvordan jeg og personligheten min fremsto i selve intervjusituasjonen, og forsøke å endre oppførsel til neste gang.
Dette psykologiske fenomenet gjelder ikke bare vanlige ansatte, men i høyeste grad også sjefer. Vi kan blant annet daglig lese om ledere innenfor politikk og samfunnsliv, som overgår hverandre i å skylde på alt annet enn seg selv når det rettes kritisk søkelys mot at resultatene ikke samsvarer med forventningene til lederskapsutøvelsen deres. For hvor ofte ser vi offentlig profilerte ledere med integritet, ydmykhet og selvinnsikt nok til at de våger og evner å reflektere over potensielt dysfunksjonelle trekk ved dem selv, og at årsaken til at resultatene uteblir muligens kan knyttes til egne feilvurderinger og dårlige beslutninger? Eller at varslingssaker som omhandler kritikk av lederstilen deres fører til at de faktisk vurderer om det kanskje kan være noe i kritikken? Ytterst sjelden. Slikt avfeies gjerne heller med alt fra partikultur og «journalister som tar ting ut av sammenheng» til at «nødvendige endringer og forbedringer kan oppleves som smertefulle for dem som berøres».
Et betydelig problem for organisasjoner ved at ansatte attribuerer til ytre faktorer når de underpresterer, er at betingelsene for vekst og forbedring blir kraftig redusert. Hvis man som hovedregel mener at det er alt annet eller andres feil at ting går ad undas, vil man heller ikke se poenget med å forandre forhold ved en selv i den hensikt å oppnå bedre resultater i fremtiden – hverken på jobb eller i livet generelt.
Noe av det viktigste ledere kan gjøre for å skape lærings- og endringsorienterte mennesker og organisasjoner, er derfor å arbeide systematisk med å hjelpe kollegaer til å forandre dysfunksjonelle årsaksforklarings- og fortolkningstendenser.
Det store spørsmålet er hvordan. Dette er vanskelig, både fordi det handler om svært innarbeidede tanke- og adferdsmønstre, og fordi det menneskelige behovet for å beskytte selvverdet stikker så dypt. Flere arbeidslivsforskere sammenligner denne prosessen med utfordringene forbundet med å prøve å endre organisasjonskultur. Og de av oss som enten har deltatt i ledelsen av eller blitt utsatt for endrings- og kulturutviklingsprosjekter, vet hvor uhyre komplekst det er å skulle forandre andres virkelighetsforståelse, holdninger, verdier og grunnleggende antakelser i en eller annen ønsket retning.
Det finnes likevel flere muligheter.
For det første, å la den ansatte styre arbeidssituasjon og progresjon gjennom å ta selvstendige og mest mulig frie valg. Ledere som gir ansvar, tilrettelegger individuelt og allokerer ressurser fornuftig, gjennomtenkt og situasjonstilpasset, vil erfare at sjansen for gode prestasjoner øker drastisk. Grunnen er at forutsetningene for enkeltmennesker til å utvikle et mer funksjonelt attribusjonsmønster, blant annet avhenger av mulighetsspekteret forbundet med å løse oppgaver gjennom egendefinerte mål og løsningsstrategier, innsats lagt ned i arbeidet og kreativitet i utførelsen.
Hvis en medarbeider derimot subjektivt opplever at lederen formaner han eller henne til hvordan de skal utføre arbeidet, vil følelsen av kontroll bli kraftig redusert. Da er det også mye lettere å skylde på ytre forhold hvis man ikke lykkes: «Sjefen tvang meg jo!» «Hun bygde et håpløst og ineffektivt team med folk som ikke hadde den rette kompetansen!» «Det var ikke min feil!»
For det andre, at ledere setter av god tid til å hjelpe ansatte med å analysere situasjonen i forkant, underveis og etterpå. Dette kan være relatert til konkrete prosjekter, men også knyttet til eksisterende arbeidsoppgaver eller jobbsituasjonen i alminnelighet. Her er det viktig å diskutere bredt både hva som var eller er bra, hva som kan forbedres og ulike årsaker til at man ikke lyktes. Altså en tilnærming der målet er å trene opp evnen til selvinnsikt og selvrefleksjon, samt å vektlegge fordelene ved innoverrettet fokus dersom man skal lære av det som gikk galt og prestere bedre i fremtiden.
For det tredje: Organisasjoners evne til å skaffe optimalt egnede medarbeidere er avgjørende for fremtidig suksess. Dette fordrer bevissthet i forbindelse med rekrutteringsprosesser. Arbeidsgivere flest er generelt mest opptatt av formal- og realkompetanse, i tillegg til personlige egenskaper og hvorvidt kandidatene passer inn i kulturen organisasjonen har eller ønsker å skape. Men det er også mulig å søke å kartlegge læringspotensialet hos jobbsøkere. Én tilnærming er å spørre om eksempler på dårlige prestasjoner, manglende måloppnåelse eller hvordan de heller burde løst arbeidsoppgaver eller prosjekter på annet vis i tidligere jobber. Hvordan tenker kandidatene? Diskuterer og funderer de rundt egen rolle og ansvar for det som ikke gikk bra? Er de mest opptatt av å poengtere og vektlegge andres medvirkning til og skyld i fiaskoene? Eller har de eventuelt såpass begrenset selvinnsikt at de påstår at de sjelden eller aldri mislykkes med noe som helst?
I et overordnet perspektiv vil organisasjonsmedlemmer som er uvillig til å endre adferd gjennom først å reflektere over hva de selv kan gjøre annerledes, heller ikke bidra til å etablere eller forsterke kulturer som lærer, endrer og utvikler seg. De står på stedet hvil. Og hvis antallet ansatte med en slik uheldig attribusjonsstil er mange nok, blir konsekvensen at også organisasjonene deres blir statiske og preget av stillstand.
En slik situasjon er et mareritt for ledere i et samfunn som vårt der teknologi, markeder og konkurrenter utvikler seg i rasende fart, og der behovet for dynamiske kulturer blir stadig viktigere som konkurranseparameter for å lykkes bedre enn rivalene våre.
De positive følgene hvis ledere derimot makter å påvirke ansattes attribusjonsmønstre, kan ikke understrekes sterkt nok. Eksempler er internt samarbeid og løsningsorientering, forbedret psykososialt arbeidsmiljø og konfliktklima, utvikling av indre motivasjon samt økt lærings- og endringsvilje. Dette vil i sin tur føre til forbedret effektivitet og sterkere prestasjoner i hele organisasjonen. Og i siste instans – økonomiske resultater på bunnlinjen.
Tekst: Nils Lavik
