Det markante endringspresset som eksisterer i arbeidslivet fortiden er ikke lengre forbeholdt private virksomheter – også offentlige virksomheter lever i en virkelighet hvor det å innarbeide fleksibilitet i organisasjonen er vesentlig. Det store bildet for offentlig sektor er at befolkingens forventinger til offentlige tjenester øker.  Den teknologiske utviklingen gjør det mulig å levere mer og bedre, men ressursene kan ikke følge på i samme tempo. Konsekvensen blir et gap mellom forventninger og hva som er mulig å gjøre og de ressursene som er tilgjengelige. Dette utgjør et endringspress som mange offentlige virksomheter merker i disse dager. Det gjør det nødvendig å jobbe smartere og mer effektivt med de ressursene man har.

Studier av endringsprosesser viser at ca. 30 % av alle planlagte endringsprosesser lykkes med å nå sine strategiske og økonomiske mål. I overkant av 20 % av fusjonsprosesser lykkes. Når det kommer til innføring av nye IT-systemer viser enkelte undersøkelser at suksessraten er nede på ca 10 prosent som lykkes. Slik har det vært i lang tid.

The ”learning doing gap”

Gode og effektive endringsprosesser kjennetegnes av at ledelsen finner en god balanse mellom fokus på det strategiske og forretningsmessige og de menneskelige aspektene ved endringsprosessen. Ikke fra dag til dag, men en balanse over tid.

Det forretningsmessige fokus handler om hva som skal oppnås, mens det menneskelige fokus handler om å gjennomføre på en slik måte at mennesker opprettholder fokus og motiveres til å ta ansvar for å gjennomføre endringene.  Lederes oppmerksomhet har en tendens til å få en slagside mot det forretningsmessige perspektivet. Strategiplaner, organisasjonskart og prosesskart dominerer og det tas ofte for lett på det faktum at det er menneskene som skaper gjennomføringskraften.  Resultatet blir i alt for mange tilfeller lunkent engasjement blant for mange ansatte, av og til tydelig motstand” og til syvende og sist for svak gjennomføringsevne.  Det som virket så bra på ”tegnebrettet” virker ikke nødvendigvis i praksis slik man hadde tenkt.  Her er det ikke mangel på kunnskap som er problemet, men at vi ikke anvender kunnskapen som finnes.

 De mest kompetente bedriftene på endringer, gjennomfører med minst mulig omkostninger.  Ikke bare har de lite produktivitetstap underveis, de kan også hente ut gevinsten av tiltakene raskere

Endringsprosesser kan være dyre – dyrere enn du tror

 Kostnader forbundet med dårlige endringsprosesser står ikke i noe budsjett – men de påvirker bunnlinjen. 

Et typisk dropp i produktivitet og effektivitet oppstår i en periode som et resultat av at mange ansatte fokuserer på andre ting enn det som er verdiskapende for bedriften. Jobbendringene gjør noe med oss.  Hva skjer med meg? Har jeg jobb? Kommer jeg til å få den rollen jeg ønsker med?  Hva skjer fremover?  Er jeg god nok? Mange slike spørsmål påvirker oss og stjeler mental energi og fokus. Reaksjonene varierer fra stor entusiasme til engstelse for hva som venter frem i tid.  Vi vet mye om at jobbusikkerhet er drepen for motivasjonen. Det koster, men kostnadene står ikke i noe budsjett.

 De mest kompetente bedriftene på endringer, gjennomfører med minst mulig omkostninger.  Ikke bare har de lite produktivitetstap underveis, de kan også hente ut gevinsten av tiltakene raskere. Slike bedrifter har et konkurransefortrinn overfor bedrifter som mangler denne kompetansen.  For offentlige virksomheter gjelder noe av den samme logikken, selv om det her ikke handler om bunnlinje og konkurranse. 

Der endringer trekker ut i tid ser vi også tendensen til at bedrifter mister verdifull kompetanse.  Gode endringsprosesser er mao ikke bare spørsmål om å ivareta fokus og motivasjon, det handler også om å være i stand til å beholde dyktige medarbeidere.  Hvis man regner på typiske kostnadsfaktorer knyttet til svekket motivasjon og arbeidsinnsats, tap av kompetanse, stigning i sykefravær vil man oppdage et regnestykke som ikke er særlig oppløftende. De menneskelige omkostningene kommer i tillegg. Hvis man regner på forskjellen mellom å gjennomføre en endringsprosess over 12 måneder versus 8 måneder vil man oppdage at gevinsten er meget interessant. Det er forunderlig hvor sjelden slike kostnadsposter og momenter tas med i beslutningsprosessene.

Organisatoriske endringer = vaneendringer

Organisatoriske endringer handler til syvende og sist om at grupper av mennesker skal endre vaner. Endrer vi struktur, arbeidsprosesser eller innfører vi nye IT-stystemer – det handler om vaneendringer.  Skal man styrke endringskapasiteten i en organisasjon, ligger nøkkelen i forståelsen av nettopp dette.  Endringskapasitet og gjennomføringsevne er altså et spørsmål om hvordan nye vaner kan etableres raskt og effektivt. Det er de nye vanene som skal skaper resultatene.

Vaner = atferd + tankesett

Når vi snakker om vaneendringer, handler dette om å endre både atferd og tankesett. For å skape varige endringer og for å forhindre tilbakefall til gamle uvaner, er det vesentlig å ha fokus på hvilke måter å tenke på som må endres i organisasjonen.  En større omorganisering handler typisk om å tilrettelegge for nye måter å jobbe på, samhandle på etc. Det hjelper lite hvis majoriteten av ansatte beholder gamle tankesett. Spørsmålet blir da hvordan endrer vi atferd og tankesett?

Det finnes mye psykologisk forskning og kunnskap på dette feltet som er relevant å trekke inn i lederskap. Man finner noe av denne kunnskapen, om enn noe forkledd, i litteratur om ledelse.  Enda mer nyttig kunnskap finnes i terapeutisk forsking. Selv om lederrollen og psykologrollen er vesens forskjellig – finnes noen likhetstrekk – særlig når det kommer til ledelse av endringsprosesser.

5 råd til ledere

Å jobbe klokt med de menneskelige aspektene ved endringsprosesser betaler seg i form av høyere motivasjon, evne til å beholde verdifull kompetanse, kontroll på sykefravær, tydelig fokus m.m. Dyktige ledere kan påvirke dette gjennom måten de utøver ledelse på i praksis.  Jeg har erfart at en rekke praktiske grep kan gjøre betydelige forskjeller. Jeg har samlet de viktigste i følgende 5 råd:

  1. Tydeliggjør endringene i termer av atferd og tankesett
  2. Inkluder transisjonsperspektivet i lederskapet
  3. Vurder farvannet for endringene
  4. Tydeliggjøre medansvar
  5. Prioriter ledertrening

Dyktige endringsledere evner å differensiere sin måte å lede på avhengig av hvor den enkelte medarbeider befinner seg.

1. Tydeliggjør endringene

Jeg har ofte vært flue på veggen og lyttet til toppledere som introduserer endringer for medarbeidere i allmøter og lignende.  Det slår meg hvordan kommunikasjonen deres foregår på et strategisk og abstrakt nivå. Det høres stort sett fornuftig ut og det er ofte ikke mulig å være uenig. Dette er viktig kommunikasjon fra en toppleder å gi det store bildet, men det er ikke tilstrekkelig.  Utfordringene møter vi som oftest lengre ned i organisasjonen.   Enda viktigere er det hvordan mellomledere i ulike enheter kommuniserer endringene. Er de i stand til pedagogisk å formidle hvilken atferd og hvilke tankesett som nå skal innarbeides – uten samtidig å si mellom linjene at alt vi har gjort tidligere er feil?

For å skape nødvendig tydelighet i lederskapet, er det nødvendig å samle mellomledelsen og  ”preppe” dem på hvilken atferd og hvilke ”topp 5 tankesett” som  nå må ha kollektivt fokus. Det bør arrangeres workshops for med det formål å tydeliggjøre dette – samt hvor lederne får muligheten til å trene sin egen evne til pedagogisk formidle endringene. Kommunikasjon om atferd og tankesett er viktigere enn kommunikasjon om sluttresultater og KPIer. Det er atferd og tankesett som skaper resultater.

2. Inkluder transisjonsperspektivet i lederskapet

Jobbendringer som er betydingsfulle for oss igangsetter transisjonsprosesser. Det skjer i hvert enkelt individ som opplever endringene som betydningsfulle. I forbindelse med endringsprosesser vil  organisasjonen preges av å være i transisjon (=overgangstilstand) – fra en kjent tilstand og inn i noe ukjent. Det er hensiktsmessig å skille mellom ytre jobbendringer som ny organisering, ny arbeidsprosess, nye IT verktøy m.m. og indre endringer, d.v.s transisjonsprosessen, som er individets indre psykologiske tilpasning til de ytre jobbendringene.  Selv om mennesker er svært ulike i hvordan de reagerer på endringer, og hvor raskt de er i stand til å etablere nye vaner, finnes et generisk mønster.

Vi beveger oss typisk gjennom tre ulike  tilstander eller soner i en endringsprosess. Det er glidende overganger mellom sonene og de kan virker i oss samtidig. De ulike sonene har ulik kraft på oss avhengig av hvor langt vi har kommet i vår psykologiske tilpasning /transisjon.

Opphørssonen er den perioden hvor vi tar inn over oss at vi blir berørt av endringer og at noe kjent tar slutt.  Det varierer hvor lang tid en person bruker på å erkjenne endringsbehovet.  Enkelte ”beskytter” seg ved ikke å forholde seg til endringene og blir værende som om det gamle eksisterte. De flytter seg ikke i psykologisk forstand.  Reaksjonene preges av alt fra begeistring til sterk frykt - helt avhengig av hva endringsbudskapet betyr for den enkelte. Felles er at reaksjonene på dette tidspunktet bunner i lite informasjon om hva vi beveger oss inn i. Fremtiden oppleves uklar.

Omstillingssonen er en periode preget av ambivalens – vi står typisk med ett bein i fortiden og ett i fremtiden. Vi påvirkes samtidig av motivasjon som trekker oss mot fortid og mot fremtid. En form for ”psykologisk spagat”.  Det er typisk i omstillingssonen at vi kan reagere med ulike former for motstand mot endring. Denne tilstanden avsluttes typisk ved at vi tar et ” psykologisk valg”. På et eller annet tidspunkt velger vi oss med eller ikke. Noen velger seg ut og i en del tilfeller kan det være riktig. Problemet i mange endringsprosesser er når medarbeidere ikke velger – de forblir i en tilstand preges av ambivalens og ubesluttsomhet. Dette svekker bedriftens gjennomføringsevne og trekker endringsprosessene ut i tid.

Oppstartssonen er den perioden vi er i når vi har valgt oss med og motivasjonsmessig er på plass. Denne perioden er preget av innlæring og avlæring. Vi skal typisk lære oss noe nytt og nedprioritere noe vi er vant til å gjøre.

I omstillingssituasjoner beveger både individ og organisasjon seg gjennom de ulike sonene. Fordi de fleste organisasjoner befinner seg i en kontekst preget av multiple endringer, vil personer og deler av organisasjonen kontinuerlig befinne seg i en transisjon. I det moderne arbeidslivet er dette en normaltilstand. Endringer skjer parallelt og den ene avløser den andre.

Å integrere transisjonsperspektivet i lederskap betyr å benytte innsikten om transisjoner i praktisk utøvelse av lederskap. Både ledere og medarbeidere påvirkes av transisjonsprosesser. Det er derfor meget viktig at ledere reflekterer over hvor de selv befinner seg i egen transisjon i tillegg til å forholde seg konstruktivt til hvor medarbeiderne er i sin.  Hvis du som leder befinner deg i omstillingssonen – er det krevende å fungere som en tydelig leder som skal få med seg andre inn i noe ukjent. Ledere må jobbe med seg selv før de, og parallelt med at de jobber med sine medarbeidere

På ett gitt tidspunkt er det typisk at en leder har medarbeidere som befinner seg på ulike steder i sin transisjon. Dyktige endringsledere evner å differensiere sin måte å lede på avhengig av hvor den enkelte medarbeider befinner seg. For å kunne foreta kvalifiserte vurderinger av hvor den enkelte medarbeider befinner seg, er det utslagsgivende å få tilgang til medarbeidernes perspektiv på endringene.  Ledere må kunne forstå seg selv utenifra og sine medarbeidere innenfra. De må forstå hvilken effekt deres måte å lede på har på deres medarbeidere – samtidig må de forstå hvilke tanker, følelser og atferd medarbeiderne har i forhold til de endringene som pågår i organisasjonen. Først når ledere forstår medarbeideres perspektiv, kan de finne den riktige balansen mellom å støtte og å utfordre medarbeiderne. Det er nettopp balansen som setter fart på transisjonsprosessen og  ”flytter” medarbeidere i deres tankesett og atferd (les vaner).

Ledere som er dyktige til å lede mennesker i deres transisjonsprosesser er også tydelige når de oppdager medarbeidere som ”forblir” i omstillingssonen uten å ta personlige valg. Medarbeidere trenger noe tid på å forstå og kunne ta valg, men på et tidspunkt blir det viktig at ledere stiller tydelige forventninger om at slike valg tas. Å ta ansvar som medarbeider er faktisk å foreta slike valg.  Når mange nok ledere utøver denne tydeligheten skapes fart i transisjonsprosessen og høyere grad av aksept. Resultatet blir styrket endringskapasitet og gjennomføringsevne.

3. Vurder farvannet for endring

Som en skipper vurderer farvannet, må en leder vurdere hvordan de planlagte endringene kommer til å bli mottatt.  Enhver endringsprosess utløser noe motstand. Det er normalt og ikke tegn på at noe er galt. I utgangspunktet er det svært få medarbeidere som er ”motstandere”, men de kan ha motstand i perioder. Motstand, dersom den håndteres klokt, er forbigående. Dette er en nyttig måte å tenke om motstand på for ledere.

Det finnes krefter i et individ, en gruppe og en organisasjon som virker med og mot endring. Motkreftene er typisk forankret i tre forhold: mangel på mening/forståelse for hvorfor endringene er nødvendige, manglende tillit til dem som leder endringsarbeidet og utsikter til personlig tap som et resultat av at endringene blir gjennomført.   Skal man lykkes med å gjennomføre planlagte endringer, er det mer effektivt å kartlegge motkrefter og gjøre noe i forhold til disse, enn å styrke prokreftene.  Oversatt til praktisk ledelse betyr det at det er lite effektivt utelukkende å forsøke å overtale eller presse mennesker til forandring. Det vil i seg selv utløse motstand.

I forbindelse med organisasjonsendringer bør det gjennomføres workshops som har til hensikt å vurdere prokrefter og motkrefter før implementeringen starter. Dette er en form for risikoanalyse på det mellommenneskelige plan. Den informasjon som kommer ut av dette kan benyttes direkte til å designe en hensiktsmessig implementeringsprosess. Dette styrker gjennomføringsevnen.

4. Tydeliggjør medansvar

Blant de viktigste forklaringene på svak gjennomføringsevne er at beslutninger er utydelige og at ansvar utydelig overlevert. For å skape en dynamisk og effektiv endringsprosess, vil det på et gitt tidspunkt være nødvendig at ledere delegerer og bemyndiger for å unngå at de selv blir flaskehalser. Måten ansvar overleveres på er vesentlig. Tydelig ansvarsoverlevering krever egne prosessuelle aktiviteter.  Ansvar bør overleveres både til individer og til grupper/enheter/team.  Samtaler mellom ledere og medarbeidere er nødvendig for å tydeliggjøre ansvar og forventninger til resultatoppnåelse. I tillegg bør det arrangeres egne møter hvor naturlige grupper i organisasjonen(seksjoner/avdelinger etc). I slike møter er det gruppemedlemmenes gjensidige ansvar overfor hverandre og individets ansvar overfor gruppen som skal tydeliggjøres. Denne typen aktiviteter bidrar til å skape tydelig fokus og tydelig ansvarsoverlevering. Når vi forplikter oss overfor en gruppe øker sannsynligheten for at vi tar ansvar.

5. Ledertrening

Skal du løpe New York Maraton hjelper det lite å si……” jeg trente i fjor”. Slik er det også med god ledelse. Du må trene!  Det er så mye vi kaller lederutvikling – alt fra akademisk undervisning til dypdykkende personlig utvikling. Det ene behøver ikke å utelukke det andre.  Hvis jeg ser et problem på dette feltet, er det ikke at ledere mangler teoretisk ballast, men at de mangler praktiske ferdigheter og innsikt i hvordan de virker på andre. En veldig stor andel ledere i dag har mastergrad i ledelsesfag. Det er vel og bra, men det er ingen garanti for utøvelse av god ledelse. Derfor slår jeg et slag for trening som vesentlig i all ledelse og for å styrke det samlede lederskapet.  Organisasjoner som vil utvikle endringskapasitet må trene sine ledere slik at de er godt forberedt til å håndtere sin egen og medarbeidernes endingsprosess. Det er ikke uvanlig at det eksisterer motstand mot å trene ledelse fordi man utsetter seg for å eksponere sine mangler eller svakheter. Denne motstanden overvinnes ved å skape gode og trygge rammer for treningen og ved å tenke praktisk og klokt om hvilke ledere som bør trene sammen. Treningen må kobles tydelig til den kontekst organisasjonen er i og de utfordringer lederne opplever at de står i og skal inn i.

Kollektiv læring

Å bygge endringskapasitet i en virksomhet er nødvendig for å skape en robust organisasjon som er i stand til å møte fremtiden. Det er vesentlig å skape arenaer for refleksjon og erfaringslæring for å unngå å gjøre de samme feil igjen og igjen. På denne måten bygges endringskompetanse over tid inn i organisasjonen. I en travel hverdag er det lett å løpe videre uten at organisasjonen får med seg verdifull læring underveis. Den viktigste læringen finnes ofte i egne erfaringer, men skal vi få med oss læringen må det tilrettelegges og legitimeres å bruke tid på det. Det lønner seg - i både menneskelig og økonomisk forstand.  Lykke til med neste endringsprosess!

TEKST: Einar Wergeland-Jenssen

Einar Wergeland Jenssen er organisasjonspsykolog og administrerende direktør i AS3 Norge AS. Wergeland-Jenssen har omfattende erfaring fra endrings- og omstillingsprosesser i kraft av ulike roller – både som leder, konsulent og lederutvikler. Han har erfaring fra både offentlig og privat sektor.