Det handler ikke lenger om delegering av oppgaver, tydelig hierarki og kontrollerte arbeidsforhold. Du som superleder tar istedenfor rollen som coach, med hyppig kontakt og samtaler med dem du utvikler til selvledelse. Du trener andre til økt uavhengighet, til å sette egne mål, oppnå resultater, vurdere seg selv, og deretter sette nye mål.

– Den ansatte blir altså ikke avhengig av vurdering eller mål fra andre.  

Før du kan lede andre til selvledelse, er det viktig at du er selvledende rundt eget arbeid, føler deg trygg i den jobben du gjør, og ser fremgang i egne målsetninger. Du må også, sammen med personen du skal lede, forberede deg mentalt på prosessen dere er i ferd med å tre inn i.

– Den som skal lære seg selvledelse må også være motivert for å ta tak i egen utvikling, kjenne eget initiativ, og være åpen for coaching av superlederen, sier han.

Foto: Jan Spurkland er forfatter, relasjonsekspert og foredragsholder Jan Spurkeland. Han har lang erfaring innen personalspørsmål, ledertrening og organisasjonsutvikling.
Jan spurkeland.jpg

Ha bunnsolide relasjoner

Er ikke den ansatte motivert til å bli coachet til selvledelse, er dere allerede på tynn is. Derfor mener Spurkeland at dere bør snakke skikkelig sammen før dere hopper ut i det. Her er ikke målet å ha alle svarene, men å definere forventningene til prosessen. Da finner du som leder raskt ut om vedkommende er villig, og har de kvalitetene det kreves for selvledelse. For at du skal kunne lede en annen til selvledelse, er det også nødvendig å kjenne personen godt. Spurkeland poengterer at dersom dere ikke har en god relasjon fra start, er det mange fallgruver med det resultat at veiledningen kan virke mot sin hensikt.

– Etabler sterke relasjoner gjennom det forholdet dere allerede har, og ikke start på bar bakke. Det kreves nemlig visse kvaliteter i en person for å være mottakelig for selvledelse. Jeg ville også snakket om viljestyrke i den første samtalen, og den ansattes evne til å holde ut og korrigere seg selv, sier han.

Kvaliteten på relasjonen mellom deg og den du skal lede til selvledelse er altså grunnmuren i prosessen. Er denne sterk vil dialogen om selvledelse bli bedre, samt motivasjonen for arbeidsinnsats. Neste steg handler om å sette målbare resultater. Da kan det også bli lettere å vurdere fremgang, stille spørsmål rundt hvordan det går, og tenke fremover mot videre utvikling.

– Superlederen må designe opplegg for utvikling og veiledning. Samtalen er både veiledning og innsikt i den andres utvikling, og må derfor gjøres regelmessig. Ellers blir det ikke rom for læring av selvledelse.

Spurkeland sammenlikner selvledelse med hvordan ting gjøres i idretten, der det utøverne selv har oppnådd ligger mye i egenkontroll, ansvar for egen fremgang og samarbeid med trener og støtteapparat. Det blir en form for motivasjonstrening. På bedriftsnivå får den ansatte større frihet til å lede seg selv, lage sin egen vei og samtidig øke motivasjonen til å gjøre arbeidet som kreves for å oppnå gode resultater.

– Gjennom egne ideer og tanker får de gjennomført det de skal utføre, og feedback på utviklingen. Jeg tror folk vil prestere bedre gjennom høyere selvtillit.

Med mulighet for å i større grad designe sin egen arbeidsutførelse, blir de mer tradisjonelle lederteknikkene, som for eksempel målstyring helt forbudt.

– Det er jo en tvangstrøye for mange mennesker. Selvledelse lar seg ikke kombinere med målstyring, der energien bindes opp til bestemte oppgaver, istedenfor å frigjøres.

Still de rette spørsmålene

Så hvordan fungerer egentlig prosessen med å lede noen andre til å lede seg selv? Er du og den ansatte på bølgelengde etter første samtale, mener Spurkeland tiden er inne for å sette noen delmål for veien fremover. Disse skal være tilstrekkelig ambisiøse.

– Begynn gjerne med noe enkelt innenfor arbeidsområdet. Hvor mye kan du klare? Hva er dine mål? For eksempel kan det være produksjon eller kompetanseutvikling, sier han.

Her er din rolle å være veiledende, ved å stille de rette spørsmålene. Får du den ansatte til å sette slike mål gir dette ofte en kreativ og motiverende måte å starte på. Følg deretter opp med månedlige samtaler hvor dere tar for dere delmålene og snakker om hvordan ting går. For å på best mulig måte kunne evaluere målene, er det derfor viktig at den ansatte har satt seg klare og målbare delmål. Neste steg handler om vurdering av eget arbeid, fremgang og resultater.

– Den selvledende må lære å evaluere seg selv. Dette er viktig. Skal du bli selvledende må du også klare å vurdere prestasjoner og resultater opp mot andre, kunne sammenlikne og gi deg selv tilbakemelding.

Spurkeland råder at du som superleder sakte, men sikkert peiler deg inn mot vurderingsbiten innen et halvt år fra dere startet prosessen. Får du den ansatte til å gi seg selv tilbakemelding i samtale med deg, kan du danne et bilde av om vedkommende er realistisk eller ikke i sin selvvurdering. Herunder også om han eller hun tenker for positivt eller negativt om sin egen prestasjon.

– Denne «objektive tilbakemeldingen» er det viktig for superlederen å få innsikt i, sier Spurkeland.

Etterhvert som den ansatte blir trygg på egenvurdering, og du som superleder mener at han eller hun klarer å tegne seg et realistisk bilde av egen innsats og fremgang, kan du forlenge tiden mellom samtalene. På denne måten åpner du opp for større grad av frihet og uavhengighet.

– Din kontroll og innsikt som superleder vil dermed også avta, og da behøves ikke så tette samtaler. Dette er jo i høy grad utvikling av selvdisiplin.

Ikke alle egnes til selvledelse

Å lede noen til selvledelse handler som sagt om menneskelige relasjoner, og kjenner du ikke personen godt fra før, kan du risikere å bomme fullstendig.

– Setter du folk på et spor som innebærer egen vilje og utholdenhet, må du vite at de har det, sier Spurkeland.

Men hva gjør du dersom du finner ut av dette langt inne i prosessen? Vi mennesker er kompliserte vesener, og noen ganger kan skinnet bedra. Spurkeland forteller at det er viktig at samtalene mellom deg som superleder og den ansatte er åpne for ytring av hvordan man har det i prosessen.

– Fungerer ikke ting så må dere kanskje stoppe opp og gå noen skritt tilbake. Eller starte på nytt. Målet er jo å innfri de delmålene dere har satt dere, og funker det ikke så kanskje det ikke er tilstrekkelig modenhet for å gå videre.

Igjen legger han vekt på viktigheten av at delmålene er målbare.

– Dersom den som selvledes har målbare delmål, kan dere snakke om det. Går det på mental motivasjon, er det vanskeligere å måle. Er dette tilfellet må det snakkes ut om, og superlederen må få innblikk i den andres mentale situasjon.

Videre forteller han at det ikke alltid er sikkert at den som blir ledet til selvledelse har fortsatt forståelse på hva han eller hun har begitt seg ut på. Heller ikke innsatsen det krever. For det er krevende å skulle gå i gang med en slik prosess.

– Vi har både indre og ytre motivasjon, og den indre motivasjonen må tennes og gå av seg selv for å få dette til å fungere, sier han.

Den ansatte trenger ikke å være lidenskapelig interessert i jobben for å kunne ledes til selvledelse og holde den indre motivasjonen tent gjennom forløpet. Mange har ikke drømmejobben, og går hjem på slaget fem hver dag. Definerer du «drømmejobben» som kjernerollen, der den indre motivasjonen er i full gnist, kan en helt grei jobb sammenliknes med at du befinner deg i en overflaterolle. Noe stemmer med indre motivasjon og noe stemmer ikke. Likevel mener Spurkeland at denne indre motivasjonen kan tennes av andre faktorer, selv om jobben kanskje ikke er super motiverende.

– Viser superlederen den ansatte tillit, og at vedkommende er til å stole på, vil han eller hun få en viss motivasjon. Dette gjelder også ved økt ansvar. Har ikke den ansatte maktet å finne den jobben han eller hun ønsket tidlig i livet, er det også vanskelig å finne kjernerollen.

Heldigvis kan du altså tenne gnisten uten at jobben i seg selv appellerer til hjerterota hos den ansatte. Lar du han eller hun være med på å bestemme selv, ha innflytelse på jobbpsykologiske forhold, og kontroll over egen arbeidsutførelse kan du vekke den indre motivasjonen. Ja, til og med en genuin interesse. Og hvordan skapes dette? Ved å lede den ansatte til selvledelse.