Forskingsdata viser tydelig at så mye som 87 prosent av alle digitale transformasjoner i dag feiler

Et digitaliseringsløp med innføring av eksempelvis et nytt ERP system, fører til endring på mange nivåer. Forskningen er tydelig på at mange virksomheter dessverre feiler fordi de ikke forstår viktigheten av blant annet endringsledelse i en digital transformasjon. Erfaringsmessig ser en at virksomhetene ofte mangler kontroll på de faktiske implikasjonene av endringene et nytt ERP system medfører. Innføringen av et nytt ERP system, eller en oppgradering til en nyere versjon, vil som regel kreve et redesign av dagens arbeidsprosesser. For å sikre at innføringen av et nytt ERP system lykkes er det ekstremt viktig at en virksomhet har god kontroll på sin virksomhetsarkitektur.  

• Hvordan ser dagens applikasjonslandskap ut?
• Hvordan er avhengigheten mellom applikasjonene, prosessene, leverandørene, menneskene i virksomheten?
• Hva slags forretningsprosesser vil bli påvirket av en ny oppgradering?
• Hvordan vil disse prosessene bli endret av en mulig ny versjon av ERP systemet eller et nytt ERP system?
• Er det mulig å endre noen av de eksisterende prosessene slik at de kan passe til en standard ERP løsning ("fit-to-standard")?
• Dersom en standard ikke kan benyttes, er det gjort en beregning på kost/nytte av skreddersøm?
• Er det eventuelle andre endringene som påvirker andre forretningsprosesser som ikke er knyttet til selve digitaliseringsløpet?

Konsekvensen av å ikke være bevist ovennevnte gjør at man fort mister kontrollen på implikasjonene ved at en endrer eller fjerner teknologi som påvirker andre sentrale virksomhetsprosesser. En slik manglende forståelse og kontroll vil kunne medføre at det tas beslutninger på et sviktende grunnlag. En tenkt konsekvens av dette kan det være at man avvikler virksomhetskritiske applikasjoner eller investerer i feil teknisk løsning.

De virksomheter som har god kontroll på virksomhetsarkitekturen før en beslutning om endring gjennomføres, lykkes i større grad enn andre virksomheter med sitt digitaliseringsløp. Det handler om å besitte verktøy som bidrar til at en enkelt kan identifisere driftsavhengigheter i de kommende endringene, og ikke minst lage et funksjonelt veikart for virksomhetens digitale transformasjon. 

Kunnskap om-, og kompetanse i digital endringsledelse er viktig for å kartlegge hvor digitalt moden virksomheten er med tanke på å gjennomføre en digital transformasjon.

• Har virksomheten i dag de kapabilitetene, prosessene og kompetansen til å benytte den nye teknologien?
• Har de en kultur som er god på endringer og implementering av ny teknologi, nye arbeidsmetoder osv.?
  • Enhver endring krever ny kompetanse og ny teknologi krever som regel nye arbeidsprosesser.  
• Hva med det menneskelige aspektet ved digitalisering, er dette ivaretatt?

Digitale transformasjoner feiler oftest fordi virksomhetene ikke er klare for endringene. De virksomheter som lykkes, har som en del av sin virksomhetsarkitektur kartlagt hvordan dagens it-struktur støtter opp under virksomhetens kapabiliteter og hvordan disse igjen henger sammen med andre applikasjoner og områder. De har laget en god plan på utfasing av utdatert teknologi og planlagt andre transformasjonsprosjekter basert på avhengighet. De har i tillegg fokus på riktig brukeradopsjon gjennom ulike kompetansehevingsprogrammer som bidrar til å oppgradere organisasjonen med kapabilitetene som trengs for å kunne optimalisere realiseringen av gevinster ved ny teknologi. Konsekvensen av slik digital modenhet, er at virksomhetens medarbeidere blir ambassadører fremfor motarbeider av en ny teknisk løsning.

En av hovedgrunnene til at gevinstrealisering uteblir i et digitaliseringsprosjekt er at virksomheter feiler i å involvere de riktige interessentene i virksomhetens transformasjonsreise. Det er fundamentalt viktig med innspill, og involvering av menneskene som benytter, og er eksperter på teknologien som skal fases ut, og/ eller vil benytte teknologien som skal fases inn. Digitale endringsprosjekter må forankres hos toppledelsen slik at prosjektet får ressurser, mandat, og nødvendig oppmerksomhet som kreves for å realisere gevinstene beskrevet i prosjektbegrunnelsen. Min erfaring er at mange transformasjonsprosjekter feiler av den enkle årsak at de ikke har ressursene, eller forankringen som kreves for å lykkes.

Forskningen er i dag tydelig på at de virksomheter som lykkes med sine digitaliserings transformasjoner har forankret digitaliseringen og endringene i toppledelsen og har god kontroll på effekten av endringer gjennom innhenting av innspill og involvering av riktige interessenter.

• Hvem i organisasjonen som er ansvarlig for de kritiske kapabilitetene som endringen berører
• Hvilke prosesser er fullt digitaliserte i dag
• Hvilke prosesser bør automatiseres?
• En oversikt over virksomhetens nåværende applikasjonsportefølje
• Hvor skal virksomheten kutte, og hvor skal en investere?
• God kontroll på virksomhetsarkitekturen er gjengangeren hos suksessfulle virksomheter.

Blindt fokus på fremtiden, med tilhørende organisatoriske skylapper på veien dit, gjør at det er lett å miste grepet om potensielt kritiske tilstander i nåtiden. Erfaringsmessig ser en at virksomheter ofte mangler kompetanse til å definere rasjonelle, tydelige og målbare mål for den digitale transformasjonsprosessen. Virksomhetene har derfor ikke en skalerbar plan på hvordan de skal hente ut gevinstene underveis i prosjektene, eller i etterkant av implementering av teknologien. Dette medfører ofte at enkel verdi ikke blir realisert, og at man ikke starter med de initiativene som gir størst verdi til virksomheten.

Virksomheten må knytte virksomhetsmålene, den overordnede strategien for virksomheten, med hvordan, og hva et digitaliserings prosjekt skal realisere. Videre må det utarbeides en plan med gode og målbare KPI-er for virksomhetens måloppnåelse.

Forskning viser at de som evner å skape en endringsvillig/endringselastisk kultur, er de som vil lykkes og overleve over tid. Endring skjer i dag tilnærmet eksponentielt, som betyr at vinnerne er de som klarer å realisere verdi raskt ved å være endringsdyktige og iverksette ny teknologi løpende. I økende digital hverdag, er virksomhetens kultur en essensiell del av enhver endringsreise. Det paradoksale er at teknologien da må sees som et forsterkende supplement til slike nødvendige endringer/transformasjoner.  Dagens teknologiske utvikling er tilnærmet eksponentiell, og virksomheter som ikke evner å nytte seg av de nye teknologiske mulighetene vil tape markedskonkurransen, og bli desimert som mange tidligere før dem.

Mange toppledere og virksomheter ser seg blinde på mulighetene ny teknologi kan by på, og glemmer at teknologien kun er et verktøy i å oppnå virksomhetens visjon og målsetting. Dette gjør at virksomheten iverksetter dårlig planlagte endringer løpende i et forsøk på å være i front. Konsekvensen av dette er at prosjektbegrunnelsen ofte faller sammen hvis man ser på kostnadene forbundet med prosjektet over tid. Dette fører til et behov for dyr ad hoc bistand fra konsulenter i forvaltning, eller at man ikke klarer å realisere verdien anslått i prosjektbegrunnelsen.

Grunnleggende her er at virksomheter forstår viktigheten av å sette av ressurser og kapasitet til forvaltning internt, eller knyttet til seg en god forvaltningspartner allerede i planleggingsfasen.

Tekst: Glenn Hole, Consulting Director SopraSteria / Associate Professor Digital Business Transformation. Foto: privat  Illustrasjon: Istok.com