Henger toppledelse med?

Hvordan kan bedriften snu dette, slik at lederskapet i bedriften blir både tydelig og målrettet?

Mange bedrifter har i dag følelsen av å befinne seg i en av disse tekoppene på tivoli, som snurrer rundt og rundt og rundt – uten stans. Endringene i markedet og i rammebetingelsene for dagens bedrifter skjer så raskt, og så intenst kraftfullt, at flere detter av lasset. Ofte legger man skylda på omgivelsene, i stedet for å se innover på egne strukturer.

Bjørn Solum har jobbet med lederutvelgelse i over 20 år, både med ekstern rekruttering og internvurdering av topp- og mellomledere i store internasjonale organisasjoner. Han jobber også med å coache topp- og mellomledere slik at de kommer på et høyere nivå, og er en av grunnleggerne av Reflecto AS.

Solum mener at det er helt klare forskjeller på de bedriftene som klarer å stille gode krav til sine ledere, og de som sover i timen.

Toppledelsen har ofte for lite kundekontakt. De sitter med mye administrasjon og rapportering og er mye i møter – altså er markedet litt fjernt for dem.

Bedriftens problem

– Markedet i dag endrer seg utrolig raskt, og det er en utfordring for toppledere å vite hva markedet vil ha, hva vi skal gjøre og hva som er relevant. Noen bedrifter klarer seg godt, og rigger seg for vekst selv i tøffe tider. Andre går gjennom runde etter runde med nedbemanning, og mangler evnen til å tilpasse seg. Hovedspørsmålet er hvor kompetent toppledelsen er – både når det gjelder teknologi, trender og det å forstå hva som skjer. Hvor komplementære er kreftene i ledelsen – er det masse ja-mennesker som mener det samme, eller er det en godt sammensatt ledelse? Dette gir forskjellen mellom de bedriftene som har høy innovasjonstakt, og de som lever på masse antakelser om hvordan ting burde være.

– Ledelsen må følge med på hva som skjer i markedet og være flinke til å fange opp signaler. Mange er dessverre opphengt i det gamle og forsøker å justere dette – de spiller safe. Vi har nemlig aldri hatt så stor endringstakt som vi har nå, verken i privat eller offentlig sektor, og dette krever mye av lederne. De må tåle å leve med tvetydighet og uklarhet, og klare å orientere seg i nye farvann. I dag står slaget om brukeropplevelsene – hva brukerne er opptatt av. Dette berører både digitalisering, automatisering og transformasjonsprosesser, og å holde seg relevant. De lederne og bedriftene som ikke klarer dette, blir fort liggende bak i løypa.

Foto: Bjørn Solum har jobbet med lederutvelgelse i over 20 år.

Generelt er norske toppledere for svake til å formulere mål og følgelig krav til sine ledere.

Dvaske organisasjoner

Konsekvensen av at toppledelsen ofte ikke vet hvilke krav de skal stille til sine ledere, er ifølge Solum tydelig.

– Hvis toppledelsen ikke henger med, og ikke klarer å tydeliggjøre for organisasjonen hvor bedriften er på vei, så får vi dvaske organisasjoner, der verken mellomledere eller medarbeidere vet hvor de skal. Det oppstår tilfeldige initiativer på ledelsesplan, der folk opererer litt på egen hånd ut fra hva de tror. Spørsmålet er: Hvordan skal vi fremstå mot kundene, hvilken retning blir riktig for oss, og hvilket budskap har vi ut i markedet? Dermed kan vi velge ledere som kan understøtte denne retningen.

– Toppledelsen har ofte for lite kundekontakt. De sitter med mye administrasjon og rapportering og er mye i møter – altså er markedet litt fjernt for dem. Informasjonen de får, er gjerne filtrert gjennom flere ledd, altså må de frigjøre tid til å treffe kunder og være i markedet. Det blir rett og slett for mange interne prosesser som krever oppmerksomhet. Toppledelsen må sørge for at de ikke blir spist opp administrativt, og samtidig utfordre organisasjonen konstruktiv. Lederne må vite nok om hva sluttbrukerne vil ha, og ikke vente på røde tall før de tar affære. Da er det for sent.

Effekten av tydelige mål

Solum mener at strategiske mål som strekker seg fem til ti år frem i tid, ikke er spesielt nyttige, siden markedet endrer seg så raskt og man må klare å tilpasse seg dette.

– Det handler om tydelighet og retning. Hva er budskapet, hva er vår kjernevirksomhet, hva skal vi være tydelige på og hva skal vi levere på? De som lykkes, er de som har et klart budskap. «Dette leverer vi, men hvis du ønsker noe annet, så leverer vi ikke det». Det er generelt for mye «slapphet», vi er lite tydelig hva er vi gode på. Hvis du bli presset til å levere noe du ikke er god på, fordi du trenger mer business, så er dette en snøball som ruller i feil retning. Du må være tydelig på hva som er genuint med oss, hvordan vi differensierer oss i forhold til markedet. Dette gir også bedre rekruttering – har du et brand som lykkes, så vil flere være med på vinnerlaget. Innovasjonstakten blir svært synlig ut fra hvem som klarer å levere eller ikke, og vi får mer A- og B-lag ut fra hvilke bedrifter som er attraktive å jobbe i.

– Så hvordan skaper du tydelige mål som viser retning? Blant annet må toppledelsen spørre seg om de som sitter med kundekontakten – kundeservice, salgsavdelingen, mellomlederne – tas med som premissgivere for retningen? Forslagene må komme nedenfra, det er de som sitter med problemløsning hver eneste dag. De vet hva kundene vil ha. Så blir det så klart en prioriteringsdiskusjon på vei oppover i hierarkiet, og så må toppledelsen til syvende å sist ta en beslutning, tørre å ta standpunkt. Samtidig må de også ansvarliggjøre mellomledere og spesialister. Dette gir mye flatere organisasjoner, som har bedre endringstakt enn hierarkiske. 

Å stille gode krav

Solum mener at man kan bli god på å stille krav, ved å skape et inspirerende miljø der alle hele tiden lærer og blir utfordret – altså å skape en plattform for et godt læringsmiljø.

– Det er viktig å skape en kultur som er trygg – vi skal endre oss, tørre å kaste oss rundt, tørre å feile. Det er mange som har tenkt at de var innovative, så prøvde de seg på noe de feilet på, og tenkte «aldri mer». Feiltrinn må man ta med – er du innovativ, feiler du før eller siden! Toppledelsen må gi retning til mellomledere, som igjen må ha gode coachingegenskaper. Det er der resultatene skapes – lederne skal sammen med sine spesialister og medarbeidere klare å bygge en markedsrettet kultur, der medarbeiderne leverer ut mot markedet.

– Lederne skal altså gi trygghet, men også gi signaler på at ting må justeres. De må være tydelig, men ikke nødvendigvis strenge. Effekten de vil oppnå, er å gi rom for at medarbeiderne skal tenke «Jeg går i riktig retning, jeg tar initiativ og jeg løser kundenes utfordringer». Lederne må gi klare signaler på hva vi lykkes med, hva vi vil ha mer av og hva vil ha mindre av. Ofte er det slik at medarbeidere som ikke blir sett, tror sjefen er fornøyd, men de vet ikke. Årlige medarbeidersamtaler der hele bløtkaka kommer, med karakterer fra 1 til 5, blir feil – vi må coache i det daglige og skape daglig utvikling.

– En annen viktig faktor er at vi bør dele med hverandre hvordan vi løste ting, slik at det kan overføres til andre medarbeidere. Altså å gi rom for læring og deling. Hvis ting ikke var så bra, bør dette også deles – «dette lærte jeg mye av», «dette må vi jobbe med», «her glipper det». Det handler om å ha god selvinnsikt – du er ikke et supermenneske, og medarbeiderne setter pris på at du er autentisk. Vær også ærlig på hva du trenger påfyll på, og hva du trenger å utvikle deg på.
Er du ærlig og tydelig på retningen videre, blir folk trygge. Og dere kan lettere dra lasset sammen, avslutter Solum.

TEKST: INGER LISE KONTCHRISTOS         FOTO: PRIVAT