Human side of change

Løvås forteller at om en endringsprosess er vellykket eller ikke, avhenger av om man har knekket koden.

– Vi har en liten endringsformel som vi bruker ganske mye: Q x E = C. Alle effektive endringsprosjekter har en høy Q, som betyr at kvaliteten på det du prøver å få til, er bra. Altså endring av et teknisk system, omorganisering eller annet. Men i tillegg så har de en høy E. Det vil si at man får et engasjement og eierskap i organisasjonen for endringen som skal skje. Sammen skaper de en høy Change. Ta et eksempel: Hvis løsningen (Q) er 80 prosent, og du får med deg 50 prosent av organisasjonen, så blir resultatet 40 prosent. Altså ikke halvveis! Veldig mange endringsprosjekter som går galt, har en høy Q, men en svak E. Det er mangel på entusiasme blant de ansatte. Hos oss har vi spesialisert oss i E´ene – for å skape engasjement, entusiasme og eierskap for prosessen. Samskaping er nødvendig om man skal klare endringen. Folk som er engasjerte, yter 20 prosent mer enn gjennomsnittet! 

– Forsking viser at rundt 50 prosent av de ansatte er uengasjert i mange organisasjoner. De er sånn passe interessert. De er der hele dagen, mottar lønn, går og kommer tilbake neste dag. Så det å få opp engasjementsraten viser seg å ha en enorm betydning for resultatene. For noen organisasjoner vil endringsprosesser, at man skal bli kjøpt opp eller slått sammen, eller en større omorganisering, være et tap i engasjement som man må erstatte. Nesten alle endringsprosesser inneholder tap, noe du må legge bak deg. Det kan være at man får en annen reisevei, nye kollegaer og så videre. Hver og en må legge noe i E-delen av regnestykket. Noen vil oppleve dette som en lite god løsning. For å lykkes må folk få rasjonale forklaringer.

– En lang rekke undersøkelser viser at folks behov for å forstå det rasjonale bak beslutninger er større enn noen gang. Det er altså et behov for å vite tanken bak, hvorfor gjør vi dette? Hvorfor trenger vi dette? Vi må gi rasjonale (eller fornuftige) forklaringer som treffer både hjernen og hjertet. De fleste ledere er godt trent på rasjonale forklaringer rettet mot hjernen. Ikke like mange er gode på rasjonale forklaringer som også treffer hjertet. Man må snakke til hjertet og til hodet samtidig. Man må formulere det på en måte som gir gjenklang tilbake som «Dette forstår jeg. Dette var spennende!» Da har man truffet riktig.

– Det kan være nyttig med verktøy på hvordan man kan lage en god fornuftsforklaring, en omstillingsveileder, som handler om hvordan folk tenker, hvordan folk reagerer, og ikke minst det å anerkjenne tapet noen kjenner på. Det handler om å hjelpe folk gjennom reisen, og omstillingen, som venter dem. En av de tingene man kan trene folk i, er å lytte til språket. Dessuten å håndtere følelser på jobb på en god måte. I psykologien kaller vi det for empatisk validering. Akseptere og normalisere at noen syns dette er vanskelig, at noen er slitne av å stå i prosessen. Ledere må kunne håndtere følelser på en voksen måte. 

Løvås forklarer at man må tenke seg hele organisasjonen som et team som skal i mål.

– Noen av omstillingsprosessene tar lang tid. Vi sier at en stor omstilling er som New York-maraton. Noen er i mål før de siste har startet. Ledere kommer først i mål. Blant de ansatte, eller maratonløperne, finnes det mange som umiddelbart svarer «Kult! Jeg er med!» til omstillingsprosessen. 

– Så har man alltid de som er negative. Men den mest utfordrende gruppen er de som ikke sier noe. De som sitter stille i båten. Man må finne årsaken til hvorfor det er noen som er langt bak og ikke følger med, og koble dem på. Har de ikke forstått, eller ikke anerkjent endringsprosessen? Vet de ikke hva de skal gjøre? 

– Man må også ta høyde for at noen trenger mye lenger tid enn andre. Det er individuelle forskjeller, og det er nødvendig å høre hva folk får med seg. Hva fungerer bra, og hva fungerer ikke så bra? Hva tenker du at vi kan være stolte av? Er det noe du har opplevd som vanskelig? En måte å begrense denne tausheten på, er å skape dialogmøter underveis. Vi kaller de leirbålmøter. Det er ikke nødvendigvis mye nytt, men vi snakker sammen, hører på folk, anerkjenner usikkerhet, avkrefter rykter og så videre. Det er vesentlig. Taushet er farlig.

– Det er et enormt spenn i reaksjoner ved en endringsprosess. Noen har ventet på det lenge, ser muligheter og bretter opp ermene. Andre reagerer veldig emosjonelt, ofte med gråt, spesielt hvis man må si opp folk. Det er en vanskelig situasjon for en leder. Da er det viktig å gjøre nedbemanningen på en ordentlig måte. Det er viktig å se det som en organisatorisk prosess som følger arbeidsmiljøloven, men også som en psykologisk og mental prosess. Dette er noen ledere flinke på, og andre er særdeles lite flinke. Da kan det være nyttig å ha programmer som hjelper ledere å komme raskere i mål i en slik prosess. Mye dreier seg om å bygge opp en psykologisk trygghet.

– Den psykologiske tryggheten handler om at de ansatte tør å si ifra, tør og få lov til å protestere. Det er de som ikke sier noe, som er bare er stille, som kan by på utfordringer. Hva tenker de egentlig, disse som er tause under møtene våre, men som gjerne prater rundt kaffemaskina? Det et psykologisk faktum at hjernen vår er negativt skrudd sammen. Gjennom millioner av år har vi lært oss å lete etter feil og farer. Ofte er det sånn at når folk har manglende informasjon i en endringsprosess, så fyller folk den manglende informasjonen inn selv. Da kan det fort oppstå ryktespredning og spekulasjoner, og det kan holde igjen prosessen. Rykter er vanligvis negative, de skaper en negativ energi. Det er sjelden positive rykter. Her gjelder det å ta tak i det med det samme. Sokrates sine tre spørsmål ved rykter er en god prosess å bruke, altså tre spørsmål som må passeres før du forteller det du ønsker å si.

1. Er du sikker på at det du skal fortelle, er sant? Har du hørt det fra en annen? OK, så du skal fortelle meg noe om X som du ikke er sikker på om er sant?

2. Det du skal si nå, er det noe positivt? Dersom nei; er det virkelig ok å si noe om X som ikke er positivt og som du ikke er sikker på er sant? 

3. Når jeg får vite hva det er, kan vi gjøre noe konstruktivt med det? Dersom nei; da vil jeg ikke høre det heller. 

– Vi må lære opp folk til å stoppe negative rykter på en positiv måte. Ledere må være klar over at de ofte er målet i ryktespredningen. Øynene er på oss. Ingen ønsker egentlig å leve i et miljø der folk klager. Folk ønsker stort sett å være i et miljø hvor man gjør det bra, og det går fremover, at det skapes verdier. Men dessverre er vi skrudd sammen sånn at vi av og til glemmer at det vi gjør med oss selv, er dumt. Man snakker seg selv og arbeidsplassen ned. Dette er en viktig grunn til å løfte prosessen framover, få folk til å snakke sammen litt mer konstruktivt. For mange ledere handler det om å bli flinkere til å lytte. Gi tegn til at du har forstått hva den andre sier. Dersom en kollega er introvert, må man stille spørsmål. Å forstå at folk er forskjellige, er viktig. 

Løvås understreker nødvendigheten av å få med de riktige personene for å lykkes med endringsprosessen.

– I Norge er det et politisk prinsipp at alle skal med. Men for organisatoriske endringer er det for tungvint å drive på denne måten. Du må involvere de rette personene, på rett måte og på riktig tid. Man må definere hvem som er de rette personene som må være med her for at endringsprosessen skal lykkes. Velg ut nøkkelpersoner der du tenker at «Hun må være med. Er hun ikke med, så kommer det aldri til å gå.» Det er mange måter å sette sammen viktige nøkkelpersoner på. Det kalles å skape en kritisk masse. 

Løvås hevder at det er en klassisk fallgruve å ikke involverer de rette folkene eller at man prøver å involvere for mange.

– Et typisk eksempel er å sende ut en melding som går ut til alle: «Si fra hvis du har noen gode ideer!» Da får man som regel ganske lav respons. Et annet eksempel er allmannamøte. Det er som regel få som sier noe. Folk kjenner på at her er det ferdig laget og ferdig tegnet. Det er ikke mye de skulle ha sagt, og da er det ikke så lett å være motivert heller. Involveringen oppleves rett og slett litt oppkonstruert.

– Folk må engasjeres i å skape «hvordan det ser ut når vi har fått det til». Ingen av oss har svarene eller løsningene. Vi må skape dem sammen. Det vi har skapt sammen, er også mye lettere å akseptere og gjennomføre. Det er et prinsipp at vi ikke kan motivere andre mennesker. De må motivere seg selv. Men som leder kan du finne ut hva det er som motiverer de ulike ansatte. Har du som leder ikke funnet ut det før, så må du i hvert fall gjøre det når du skal inn i en endringsprosess, slik at du i større grad treffer folk «hjemme», avslutter Løvås.

1. Definer hvorfor vi gjør dette. Snakk til både hodet og hjertet når du forklarer. grunnen til at vi gjør dette – det skaper bedre engasjement og tro på at vi får det til
2. Vær tydelig på hvordan det ser ut når vi har lyktes – både den fysiske endringen og den mentale og atferdsmessige omstillingen som kreves.
3. Identifiser de riktige personene i organisasjonen som skal være med å samskape fremtiden, og involver dem til rett tid og på riktig måte.
4. Forstå at folk reagerer ulikt og hvordan du som leder kan håndtere ytterpunktene av reaksjoner, og også de du hører lite fra. Mål endringskapasitet og fremdrift. 
5. Kommuniser, og mest i dialogform. Møt rykter, spekulasjoner og negativt snakk med respekt, men med tydelighet. Skap dialog-arenaer der folk kan ventilere og komme med meninger, ideer og konstruktive forslag. 

• Om Endre Lima Løvås

  Jobb: Grunnlegger og leder av konsulentfirmaet PeoplewithE. Folk med E: Engasjement, Entusiasme, Endringsvillighet, Empati og Energi.

  Erfaring: Har jobbet som lederkonsulent i 21 land med både multinasjonale selskaper og lokale, mest privat, men også offentlig. Lang erfaring som toppleder og har vært endringsleder for oppbygginger, fusjoner, nedleggelser og omorganiseringer som linjeleder, og i tillegg hjulpet mange selskaper som konsulent. Spesialområde endringsledelse og å bygge en organisasjonskultur som leverer på visjon, formål og mål. 

  Utdannelse: Cand. Psychol. fra Universitetet i Bergen

Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: Tom Haga