Hva betyr det at jobbsøkeren passer?

Det første vi gjerne tenker på, er at tilpasning betyr at noen er lik hverandre – eksempelvis i fritidsinteresser, utdanning, politisk overbevisning, verdier, eller religiøs tilknytning. Likhet gjør at man liker hverandre og blir tilfreds med relasjonen, noe som er en forutsetning for at arbeidsgiver skal ønske seg søkeren og for at søkeren skal ønske seg jobben.

Men tilpasning kan også bety at man gir det den andre vil ha, altså en form for gjensidig behovstilfredsstillelse. Det ligger to aspekt i dette: For arbeidsgiver innebærer det at jobbsøkeren er- eller har det man krever i form av eksempelvis kompetanse og motivasjon. For jobbsøker innebærer det at arbeidsgiver tilbyr det han eller hun ønsker av arbeid, arbeidsmiljø, karrieremuligheter, lønn osv.

Siden så vel arbeidsgiver og arbeidssøkere har ulike kvaliteter og har sine personlige ønsker, vil ikke alle søkere passe alle arbeidsgivere (og omvendt). Hvis det skal bli en ansettelse må begge passe til- og ønske seg hverandre.

Det er fem ulike tilpasninger mellom person og kontekst:

• • tilpasning mellom person og arbeid (person–job fit)
• • tilpasning mellom person og arbeidsgruppe (person–group fit)
• • tilpasning mellom person og leder (person–supervisor fit)
• • tilpasning mellom person og organisasjon/kultur (person–organization fit)
• • tilpasning mellom person og yrke (person–vocation fit)

Det enkleste og snevreste utgangspunktet er hvorvidt søkerne passer til jobben, altså at de kan utføre et bestemt arbeid. Vi snakker om å få rett person på rett plass og mener med det at den nyansatte må kunne gjøre jobben godt. Det er denne tilpasningen, sett fra arbeidsgivers ståsted, som ligger til grunn for veldig mye av forskningen om betydningen av "tilpasning", "samsvar", "match" eller "fit" for ansettelser, og dette er åpenbart relevant når man vurderer hvem som bør ansettes.

Det er neppe overraskende at jo bedre tilpasning det er mellom person og arbeid/rolle, jo større er sannsynligheten for å bli ansatt, og at lederen blir mer tilfreds med den nyansatte. Andre relevante effekter er økt jobbtilfredshet, forpliktelse, identifikasjon med organisasjonen, og at den ansatte har lyst til å fortsette i jobben. Tilpasning til arbeidet og rollen er imidlertid bare utgangspunktet, og kanskje heller ikke det viktigste. 

Stadig mer arbeid foregår som samarbeid i ulike former for grupper eller team. God tilpasning mellom kolleger har derfor fått økende betydning. Når kollegene vurderer søkere, kandidater og nyansatte, er det spørsmålet om tilpasning som er det viktigste for dem. For å bli akseptert i en gruppe er det nødvendig å dele noen grunnleggende karakteristika, for eksempel felles normer og verdier, arbeidsmåter, kvalitetsnormer, hjelpsomhet, sportsånd, samspillsformer og humor, kanskje også utdanningsbakgrunn eller annet som er tett knyttet til gruppas identitet. Det oppfattes gjerne mer problematisk at en arbeidstaker ikke fungerer sammen med sine kolleger, enn at arbeids-prestasjonene er dårligere enn ønsket og forventet.

Ledere synes intuitivt å legge vekt på hvordan søkerne passer inn i gruppa, og det er lett å se hvorfor. God tilpasning mellom person og gruppe er forbundet med tilfredshet med kolleger og nærmeste leder, jobbtilfredshet, gruppesamhold, godt medborgerskap (Organizational Citizenship Behavior), forpliktelse overfor organisasjonen og lavere ønske om å slutte i jobben.

Det er interessant å merke seg at tilpasning mellom person og arbeidsgruppe har like sterk sammenheng med jobbprestasjoner som tilpasning mellom person og jobb. At kandidaten passer sammen med sine kolleger er altså ikke kun et spørsmål om trivsel, men om klingende mynt.

Hvis lederen oppfatter at det er en dårlig match med kandidaten, vil denne heller ikke bli valgt. Derfor viser god tilpasning mellom person og leder en positiv effekt på tilfredshet med egen leder, men har også effekt på jobbtilfredshet og totale jobbprestasjoner. Hvis ledere velger noen som passer dem selv, kan de altså forvente å få bedre- og mer produktive arbeidstakere – i det minste slik de selv oppfatter det.

Det er verd å legge merke til at selv om lederen oppfatter en kandidat som en god match for seg selv og sin egen personlighet, behøver verken kandidat å være god til å utføre arbeidet eller passe sammen med sine arbeidskolleger. Alt for mange ledere ønsker seg medarbeidere som er entusiastiske, ekstraverte, og lojale langt inn i det servile - selv om organisasjonen kunne ha større behov for mer reflekterende, kritiske og selvgående medarbeidere.

Søkere tiltrekkes organisasjoner som passer dem selv og deres personlighet, og søker seg vanligvis ikke til arbeidsplasser der de opplever ikke å passe inn. På samme måte ønsker arbeidsgiver noen som passer inn i kulturen.

Likheter og forskjeller mellom søkeres og organisasjonens personlighet, verdier, kultur, tankesett, holdninger osv., gjør at søkere kan passe godt inn i én organisasjon og kultur og dårligere i en annen. Det er derfor vi rister på hodet når det vi oppfatter som en «revisortype» søker jobb i et reklamebyrå: vi tolker automatisk søkerne inn i det bildet vi har av hva som er en passende kandidat hos oss.

Slik tilpasning er særlig viktig i organisasjoner med sterke kulturer eller bygger på tydelige verdier, siden avvikende holdninger og verdier kan true eksisterende kultur og dermed også organisasjonen. Det samme gjør seg gjeldende der ansatte har stor grad av skjønn i arbeidet, eller ledere har lite innsyn i måten rollene fylles på. Trenden i arbeidslivet er flatere hierarkier, høyere kompetanse og friere stillinger, som betyr at vi må regne med at organisatorisk tilpasning blir stadig viktigere framover.

Som ventet er denne type tilpasning forbundet med mange og viktige resultater: organisasjonen oppleves mer attraktiv, ansatte har høyere jobbtilfredshet, høyere forpliktelse mot organisasjonen, høyere tilfredshet med kollegene, er mer hjelpsomme, og har lavere intensjoner om turnover. Dette betyr at søkernes tilpasning til organisasjonen er et viktig kriterium i utvelgelse.

Den siste form for tilpasning handler om i hvilken grad arbeidstakeren passer til sitt yrke, og er nok mer relevant for karriererådgivning enn det er for mange arbeidsgivere.

Siden unge tar stadig lengre og mer teoritung utdanning og derfor kommer senere ut i arbeid, vil de antakelig ha dårligere forutsetninger for selv å forstå hva det innebærer å ha et yrke og inngå i et arbeidsliv. Man kan derfor ikke forutsette at alle unge søkere forstår om et yrke og et arbeid faktisk passer for dem. Unge lærer hva de setter pris på ved å teste ulike yrker og arbeidsplasser for å finne ut hva de liker og passer til, og har derfor høyere turnover enn andre.

Arbeidsgivere som jevnlig ansetter unge og nyutdannede søkere, bør derfor gjøre selvstendige vurderinger av søkernes tilpasning til yrket og kanskje til og med bidra med karriereveiledning som del av sine ansettelsesprosesser.

Selvsagt ønsker ledere seg-, leter etter- og forsøker å velge perfekte kandidater som passer like godt til både jobb/rolle, gruppa, organisasjonen og sammen med seg selv som leder. Utfordringen er at slike perfekte kandidater er svært sjeldne, og antakelig passer de fleste bedre på noen enn andre områder. Derfor risikerer man som leder å måtte prioritere og velge hvilke tilpasninger som er viktigst, og således ende med en kandidat som passer bare sånn noenlunde.

Svak tilpasning behøver imidlertid ikke alltid være et problem. Kandidater kan vise seg å ha uventede ressurser, og derfor bidra til å skape nye muligheter. I en verden som er i forandring, kan svak tilpasning i dag bety bedre tilpasning i framtiden. Det er ikke gitt at perfekt tilpasning er det man behøver i framtiden, kanskje bør man heller benytte ansettelser som en anledning til å gjøre- eller møte endringer?

Men tilpasningen kan også vise seg å bli enda dårligere, og gi oss enda dårligere muligheter i framtiden. Derfor er det så viktig å vurdere ulike aspekt ved tilpasning i ansettelser.

Det er interessant å merke seg at vi ofte tenker på tilpasning som noe konstant, mens så vel mennesker som organisasjoner snarere er i stadig endring og utvikling. Derfor kan vi se at nyansatte kan vise seg å passe bedre etter hvert, fordi de har lært og tilpasset seg og derfor blitt annerledes enn de var i utgangspunktet. Men vi kan også se at det som i starten så ut som en perfekt nyansatt, kan forandre seg, endre sin motivasjon og karriereønsker, og således bli en annen. «Å passe til» og «å tilpasse» er derfor to sider av samme sak.

Om vi ikke har noen perfekte kandidater, kan vi med god opplæring, veiledning og tilpasning få noe som blir svært godt likevel.

Derfor er det viktig at vi arbeider systematisk med opplæring, veiledning og korreksjoner av nyansatte, slik at man kan få til en bedre tilpasning enn det var i utgangspunktet. Men vi må også reflektere over- og være innstilt på at det kanskje er arbeidsgruppa, organisasjonen eller lederen selv som må forandre seg.