Hva er det bedriftene egentlig gjør i rekrutteringen?

Da Rogstad var forskningsleder ved Fafo i perioden 2010-2020, fikk de i oppdrag fra NAV å lage noen rapporter om rekruttering. Bakgrunnen for disse studiene var at Rogstad hadde studert rekruttering og diskriminering gjennom flere år. I 2012 ledet han det første store prosjektet i Norge, hvor forskerne tok i bruk felteksperiment for å undersøke omfanget av diskriminering i arbeidslivet. Ved å sende to identiske, men fiktive, søknader – én undertegnet med et typisk innvandrernavn og én søknad med et majoritetsnorsk navn – kunne Rogstad og kolleger avdekke hva arbeidsgivere gjør, ikke bare hva de sier at de ville gjøre i en hypotetisk situasjon. Fokus på hva arbeidsgivere faktisk gjør, er fulgt opp i senere studier. Sammen med tidligere kollega, Erika Braanen Sterri, har Rogstad sittet inne og fulgt med på hva som skjer på jobbintervjuer.

– Det er ulike faktorer som virker inn på beslutninger, og oppfatninger som dermed virker inn på hvordan man tenker. Dette er mer komplekst enn vi ofte er i stand til å forstå selv. Det er ofte ubevisste prosesser. Det kan handle om for eksempel kroppsspråk. Kommunikasjon mellom mennesker er komplekst.

– Forskningen avdekket mye av de kulturelle kodene som styrer rekrutteringen. Poenget er at arbeidsgivere både vurderer om søkere passer til en jobb, men også om de passer inn i arbeidsmiljøet. Vi var til stede i reelle situasjoner og fulgte reelle rekrutteringsprosesser. Vi prøvde å komme på innsiden av prosessene og observere de konkrete handlingene. Hva skjer i møtene? Hvordan oppfører de seg opp mot ulike søkere? Gir de feedback, i så fall hvilken? Vi prøvde å se på alt som står mellom linjene. Hvordan kartlegger arbeidsgiverne en kandidat?

Rogstad sier at ofte vet ikke arbeidsgiverne helt selv hva de skal gjøre. De har likevel en plan, men den følges som regel ikke. Et stabilt element er at de fleste ser etter den samme kandidaten.

– Grunnleggende sett ser arbeidsgiverne etter den samme søkeren overalt. Det er den samme drømmebeskrivelsen, en som er initiativrik, men ikke for pågående. Dette er gjennomgående likt overalt uavhengig av bransje eller sektor.

– Noe som er utrolig viktig for de aller fleste i Norge, og som har gitt oss likestilling her i landet, er dette med likhet for alle. Det er bare det at i rekrutteringssammenheng så har legalitet blitt en form for konformitetspress – du skal være lik for å passe inn. For å passe inn kan du ikke skille deg ut.

– I forskningen prøvde vi å få et så helhetlig bilde som mulig av norske rekrutteringsprosesser. Vi har fulgt kandidatene på vei inn, og hva som skjer når de har fått jobben. Vi har sett på prosesser i ulike deler av rekrutteringsfasene, på statlige og private virksomheter, og store virksomheter med stort samfunnsansvar.

– Det er viktig å huske på at visjoner på toppnivå ikke er avgjørende før de gjøres gjeldende i intervjurommet. Det bedriftene ofte er bevisste på, er at kandidatene ikke skal skape trøbbel for dem, men de tenker ikke så bevisst over det de gjør.

– Mange arbeidsgivere har bestemte tanker om hvem som passer best inn. Det de ser etter, speiler ofte ikke jobben som skal gjøres. For eksempel trenger kanskje ikke en programmerer humor for å gjøre en god jobb? Likevel vektlegges dette hvis arbeidsgiveren antar at kandidaten må ha humor for å passe inn. Spørsmålet burde kanskje heller dreie seg om hvor viktig det skal være med den humoren.

– Det blir veldig rart hvis man legger vekt på de samme egenskapene når man skal rekruttere til ulike typer jobber. For eksempel bør man være mye mer utadvendt om man skal ha direkte kundebehandling, enn om man skal drifte IT-systemet. Da er det underlig og uheldig at så mange arbeidsgivere nærmest på autopilot søker etter ekstroverte arbeidssøkere. I dag kan man ofte lese ‘personlig egnethet’ som en samlebetegnelse på det å være utadvendt.

– Jeg mener at arbeidsgivere ofte bruker en dårlig metode for å finne det de trenger. Mange sier til og med at de er enige om at det er et problem, men endrer likevel ikke metoden eller prøver nye måter å gjøre det på. Når det kommer til stykket, så er egentlig det de ser etter, noen som er troverdig og til å stole på. Metoden for å avgjøre om noen er troverdig, er gjerne knyttet til enkle faktorer som om håndtrykket er fast og tydelig, og kandidaten ser dem i øynene. Dette er en av kodene som avgjør mye. Har de et svakt håndtrykk, oppleves de gjerne som mindre troverdige.

– Vi blir alle påvirket av kulturen vi er en del av, og dette med håndtrykket er bare ett av mange eksempler på kulturelle koder som påvirker. Førsteinntrykket teller ofte mest, og dette er forutinntatte og ofte ubevisste tolkninger og holdninger. Arbeidsgivere ser etter om du har kompetanse og om du passer inn, men passer du inn i de kulturelle kodene?

Rogstad påpeker at man i diskusjoner om rekruttering ofte kan få inntrykk av at organisasjonene først og fremst ser etter den beste og unike kandidaten. Han eller hun som kan gjøre en forskjell.

– I praksis er det ofte ikke dette som er tilfelle, tvert om. For mange er det viktigere å unngå feilansettelse, som vi vet at er svært kostbart. Resultatet av dette er at mange vil minimere risiko, noe som resulterer i at man gjerne velger det trygge og forutsigbare. Altså en som likner på en selv eller på kollegene. Gjerne en som allerede er innenfor samme nettverk.

– I det siste har det nok tvunget seg fram en endring fordi det har vært nødvendig. Spesielt med tanke på dette med minoriteter som har tatt norsk utdanning og kan de norske kodene. Det handler ikke lenger om hudfarge eller kjønn. Noe gjøres for å ikke diskriminere. Det er ulike perspektiver på denne utviklingen.

– Potensialet i mangfold ligger i at man tar i bruk det at folk har ulik kompetanse. Det er en misforståelse om man sier at man er en mangfoldsbedrift bare fordi man har mange med forskjellig nasjonalitet under samme tak. Det trenger ikke å være annet enn at man ikke diskriminerer, noe som strengt tatt er ulovlig og ikke noe man bør skryte av.

– Mitt viktigste råd til ledere er å evaluere sine prosesser objektivt og systematisk. Vi ønsker mer systematikk og kvalitet i prosessene, å sammenstille informasjonen man innhenter om kandidaten på et bredt grunnlag og å bestemme på forhånd hvilken informasjon de trenger. La det hele være mer systematisk og få frem helheten med kandidaten.

Rogstad tenker at ledere kan ta seg litt bedre tid til å bestemme seg for hvem de ønsker å ansette, hvilken informasjon de trenger om vedkommende og hvilken målestokk de skal ha. Altså å gjøre en grundigere kravspesifikasjon fra starten av, så de ikke renner inn i fellene.

– Noen er så hastige at de nærmest bruker den samme «bestillingen» fra sist, mens mye kan ha endret seg som gjør at man bør tenke seg mer om hva man trenger nå. Fremfor alt, avslør fordommer og forutinntatte tanker som beror mer på overfladiske teorier enn hva man egentlig trenger. Hvis du ikke har bestemt deg for en målestokk, så kan du jo ende opp med å ta hvem som helst. Sånn blir det ofte når man overlater prosessen til magefølelsen eller tilfeldigheter. Det er et paradoks når de sier at «rekrutteringen er så viktig hos oss».

– En av de største utfordringene for virksomheter i tiden som kommer, er å få tak i den beste arbeidskraften og beholde dem. De gode lederne ser at de må tenke nytt, de dårlige lederne vil kunne tape i konkurransen, avslutter Rogstad.

1. Når dere er reddere for å gjøre kostbare feilansettelser, enn dere er opptatt av å finne den rette
2. Når det er avvik mellom den du valgte og den du kunne ansatt med suksess
3. Forutinntatthet og tanker om at «det er typisk norsk å være god», og janteloven om at det ikke er lov å skille seg ut som kandidat
4. For mye regler om hva som «passer inn hos oss»
5. Når man blir blendet av fastlåste tanker om hva som «passer inn»

1 Ha mer systematikk og kvalitet i rekrutteringen. Alltid evaluere prosessene underveis og til slutt. Når det har gått ett år – er bildet av rekrutteringen dere har gjennomført, heterogent? Var alle vi rekrutterte, veldig like? Vurder hva som fungerer og ikke, gå gjennom rekrutteringspraksisen for mangfold og vurder nødvendige endringer.

2 Start med en ordentlig nøye utformet stillingsutlysning, ikke automatisk bruk den forrige. Gjør utlysningen konkret og spisset, vær nøyaktig. Det krever en del jobb, men ta den tiden det tar, bruk tid på dette. Vær relevant – hva trenger dere å ansette? Se etter hvordan du kan få tak i den beste arbeidskraften.

3 Avgjør på forhånd hvor stor vekt kjemi, skjønn og magefølelse skal ha i en bestemt rekruttering. Det kan gjerne trekkes inn og vil ofte være relevant, men fordi det kommer til slutt i rekrutteringen, vil det i praksis ofte fungere som en trumf i siste og avgjørende fase. Få frem helheten med kandidaten fremfor å henge deg opp i detaljer og kulturelle koder.  

4 Vurder, men vær kritisk til bruk av tester, tenk mer objektivt. Ikke bruk personlighetstestene ukritisk. Det er veldig vanskelig å rangere kandidater etter slike tester. Skill mellom evnetester og personlighetstester. Personlighetstester er mer ufarlige, men også upresise. De brukes dessverre ofte til å legitimere arbeidsgiveres magefølelse. Vurder bruk av caser der og da, eller la dem gjøre en besvarelse.

 Tekst: Anne Marie Iversen   Foto: Istock.com og privat.