Hvilke paralleller finnes mellom ledelsesteorier og utøvelse av foreldrerollen?

For mange er skillet mellom jobb og fritid mer utvasket, og betoningen av dette har i litteraturen ofte vært negativ. På den andre siden gir sammenflytingen deg muligheten til å dyrke dine verdier, være autentisk og hjemme dra nytte av erfaringene du gjør deg på jobb – og vice versa. Å skape troverdighet, empati, energi og tilstedeværelse – via den gode samtalen, lytting, tilpasning og tilretteleggelse er vel så viktig i foreldrerollen som i lederrollen.

De Paoli (2023) skriver at gjeldende verdier og virkelighetsforståelser i samfunnet til enhver tid påvirker ledelse. Dermed er det vanskelig å forfekte én definisjon av ledelse som vil være relevant i alle sammenhenger (Ladkin, 2020). Hver og en oppfatter dessuten ledelse og lederen ut fra sin personlige historie, erfaring og virkelighetsoppfatninger. Dette kalles et sosialkonstruktivistisk syn på ledelse (de Paoli, 2023). Det samme vil gjelde perspektivet på foreldrerollen. Shishani (2021) sin studie av kulturens betydning for synet på barneoppdragelse påpeker viktigheten av å ha forståelse for at syn på foreldrerolle, barn og barneoppdragelse kan variere både kulturelt og mellom generasjoner (Shishani, 2023, s.10).  Oppfattelsen på foreldrerollen (som på ledelse) vil være farget av kulturen vi lever og har vokst opp i. Videre påpeker Shisani at barneoppdragelse ikke handler om å finne den "rette" måten å være forelder på, men at man alltid må møte mennesker med utgangspunkt i at verden kan oppfattes ulikt ut ifra hva slags kulturell, historisk og sosial kontekst man møter de med. Og det samme utgangspunktet vil være nyttig å ha med seg når man tenker på ledelse i et globalt perspektiv. 

Tradisjonelt har forskning om ledelse også vært opptatt av lovmessigheter eller det generelle, i tråd med positivistiske vitenskapsidealer (De Paoli, 2023). Tilbake til 1500-tallet skilte ikke Descartes bare skarpt mellom hode og kropp, men satte også hodet – eller rasjonell tenkning – over kroppen og sansene. Denne dualismen, ikke minst det opphøyde synet på kognisjon og rasjonalitet, følger oss fremdeles. Nyere teorier innen ledelse tar ett oppgjør med denne tenkningen. Estetisk epistemologi antar en mer holistisk måte å forstå og utvikle kunnskap på, der både kropp og sanser inkluderes (De Paoli, 2023). Retningen fra leder til ledelse er også aktuell for foreldrerollen, som nå er mer et relasjonelt forhold enn en datert hierarkisk rolle med pater familias. For mange vil nok glidningen fra foreldrerollen som det autoritære familieoverhodet, til et felles samspill mellom foreldre og barn være gjenkjennbar. 

"Det er mange typer ledelse, men det er lite snakket om foreldre-lederskap – spesielt hvordan foreldreevner kan brukes på arbeidsplassen" (Farrell, 2018). Morton m.fl (2010) kobler foreldreskap og ledelse i motsatt retning: Hvordan kan transformasjonsledelse brukes i foreldrerollen? 

Hva som oppleves som autentisk ledelse er til en viss grad kulturelt betinget. "Det å være autentisk som leder betyr at du forholder deg til og er i fellesskap med andre" (forelesning De Paoli, 20.4.23). Det er vanskelig alltid å være autentisk, fordi situasjonsbestemte faktorer spiller inn. For eksempel ved å være lojal mot sine overordnede og organisasjonen, kan man som leder ikke alltid være helt åpen og troverdig. Det er spesielt i slike krysspressituasjoner at det kan være vanskelig å være autentisk (Kvålshaugen, 2007). Krysspress oppstår også ofte i en familiesituasjon med motstridende hensyn til søsken kombinert med eksempelvis tidsklemma. Noen ganger, eller rettere sagt ganske ofte, bør man som forelder ikke agere på følelsene som oppstår i stressende situasjoner, men huske på de verdiene man har satt seg. Både som leder og forelder er dette vanskelig, og besinnelse krever at man kjenner sine svake sider og verdier i forkant av opphetede situasjoner. Klarer man som leder å legge ærlighet og troverdighet ved det å lede for dagen, er man en autentisk leder og det man på folkemunne kaller "hel ved" (Kvålshaugen, 2007). 

I artikkelen "From leadership to parenthood. The applicability of leadership styles to parenting styles" (Ferguson m.fl., 2006) kobles foreldrestil med tre lederstiler: autokratisk, demokratisk og "laissez-faire". I studien blir lederne trenet i disse tre ledertypene, og stilene blir testet ut på tre grupper med gutter som utviklet hver sine distinkte sosiale klima og gruppedynamikker. Den demokratiske lederen ga forslag og veiledning, men oppfordret til deltagende beslutning og delt ansvar. Gruppa hadde frihet med orden. I kontrast hadde den autokrate lederen regler, kontrollert orden og guttene hadde ikke mulighet til å ta initiativ. De hadde orden uten frihet. "Laissez-faire"-lederne ga ingen retning, guttene gjorde som de ville; de hadde frihet uten orden. Den første gruppen utviklet mye mer samarbeid enn den siste (Ferguson m.fl., 2006). 

Spurkeland (2022, s.23) hevder at følelser ikke hører hjemme utelukkende i fritida – hele vår tilværelse er preget av følelser. All kommunikasjon er breddfull av følelser, og det er viktig ikke å undertrykke dem. Spurkeland mener man ikke skal skille for sterkt mellom jobbatferd og fritidsaftferd, og i den sammenheng er parallellene mellom lederrollen og foreldrerollen aktuell. Den du er på jobb, de verdiene du har med deg som rettesnorer, de følelsene du har, det er også de du har på fritiden. Rollespillere kan bli lite troverdige. Både en forelders og leders integritet og tillit blir bedømt etter hvorvidt personen blir opplevd som et helstøpt og troverdig menneske.

Ledelse kan forstås som en emosjonelt ladet prosess (Glasø, 2008). Er det noe foreldrerollen er preget av, så er det også det emosjonelle aspektet. Emosjonell kunnskap og ekte empati kan gi mer effektivt lederskap, mens en leder kan også svekke motivasjon og effektivitet ved å vekke negative følelser. Dette virker kanskje selvsagt, men følelser har lenge vært et neglisjert tema innenfor ledelsesforskningen. Ledelsesforskningen har vært dominert av kognitiv orientering, hvor følelsene har blitt sett på som forstyrrende for rasjonalitet og effektiv beslutningstagning (Glasø, 2008). Relasjonsledelse har et humanistisk og etisk menneskesyn som grunnmur for påvirkning (Spurkeland, 2022). Foreldrerollen har også denne grunnmuren, og er kanskje et hakk nærmere sakens kjerne enn fokuset ved autentisk ledelse.

Ledelse kan også defineres som en evne til å utløse energi hos andre. Energi oppstår mellom mennesker i relasjoner (Spurkeland, 2022). Jane E. Dutton (2003) setter fokus på energien på arbeidsplasser og i organisasjoner. God energi er knyttet til entusiasme - mens redusert energi føles som det motsatte. Duttons mål er å vise at energi er en begrenset, men fornybar energi som kan få ut det beste i ansatte og organisasjoner. God energi skapes av høykvalitetsforbindelser, som igjen kjennetegnes av gjensidig positivt hensyn, tillit og aktiv forpliktelse. Dette betyr ikke nødvendigvis et dypt og intimt forhold. Høykvalitetsforbindelser kan oppstå i en samtale, e-postutveksling eller et kort møte (Dutton, 2003 s.2). Høykvalitetsforbindelser vil kunne gi begge parter en følelse av vitalitet og tilføre en større kapasitet til å handle. På den samme måten vil ødeleggende forbindelser tappe energi, og minske velværen. Mistillit kjennetegner disse lavkvalitetsforbindelsene, og ødelegger motivasjon og lojalitet (Dutton, 2003). I møte med barn vil fokus på energi skape muligheter som manglende ordforråd ikke kan skape. Spesielt vil koblingen mellom steder og tilstedeværelse skape barndomsminner og mestringstro (på blant annet familiens/foreldrerelasjonens samhold) – og det er også i disse situasjonene spesielle øyeblikk av foreldrerollen (ledelse) vil kunne oppstå. Her kan man se en parallell til bruken av det andre og tredje arbeidsstedet, altså arbeidsplassene som ikke er det tradisjonelle kontoret (Blakstad, 2015). 

Du må tenke, trene, le og gråte for å bevege deg langs veien mot relasjonell ledelse. Du må lære deg mye om deg selv og ditt indre landskap, før du kan vite mye om den indre verden til andre (Spurkeland, 2022). Relasjonsledelse er mer klokskap enn teknikker som læres på kurs og seminarer. Den menneskeorienterte ledelsestilnærmingen kan ikke bare kjøpes eller studeres, den må basere seg på naturlig interesse for mennesker og på forhold mellom mennesker (Spurkeland, 2022). Med dette perspektivet kan samhandling med barn og refleksjoner rundt foreldrerollen gi mange nyttige innsikter og perspektiver i rollen som leder, mens de samme refleksjonene i lederrollen vil gi trygghet i foreldrerollen. Innsiktene du erfarer vil være universelle og legge et godt grunnlag for utvikling av kommunikasjon og samhandling i alle relasjonelle forhold.

En leder påvirker medarbeidernes grunnleggende forutsetninger for å være mentalt friske, for å utvikle seg, for å få et godt selvbilde, og bli verdsatt. De må hjelpe den enkelte til å kvalifisere seg og yte støtte gjennom empati, dialog og tilrettelegging, de må tilpasse individuelt og tilrettelegge ledelse til enkeltmennesket (Spurkeland, 2022). Det er allmennmenneskelige behov å finne en plass i tilværelsen som gir tilstrekkelig tilbakemelding og bekreftelse på oss selv som velfungerende mennesker. Det handler om å være integrert i et sosialt fellesskap, ta vare på hverandre og bli ivaretatt, å bry seg om andres utvikling og trivsel (Spurkeland, 2022). Dette siste avsnittet kunne like gjerne vært skrevet der leder byttes med forelder, og medarbeider med barn. 

Som leder er det du som må ta det relasjonelle initiativet, du må lede den enkelte og ikke en hel gruppe. "Ein må teia når ein skal samtala" (Tarjei Vesaas). En annen variant er "å lytte med munnen full av ord", og i overført betydning er problemet ikke bare alt man selv skulle ha sagt, men alt man parallelt tenker på og gir oppmerksomhet. Dette tar oss over til neste ledelsesteori. 

I-kroppenledelse er en samlebetegnelse på nyere tilnærminger til ledelse som er opptatt av å trekke inn betydningen av sansene – å se, lukte, føle, høre – det som kan kalles de estetiske dimensjonene ved ledelse. Denne tilnærmingen er opptatt av ledelse som meningsskapende aktivitet, der forståelsen av kunnskap er basert på vel så mye følelse som tankekraft. Det betyr ikke at kognitivt eller intellektuelt utviklet kunnskap om ledelse ikke fortsatt er relevant, men at intellektet må kobles til en kroppslig måte å erfare på. Kropp og hode arbeider sammen og slik opparbeides kompetanse og såkalt taus kunnskap. Kunnskap avleires både i kroppen og i hodet, via sansene og følelsene, og er en kunnskap som utfyller rasjonelle og tankemessige perspektiver (De Paoli, 2023). Dette gjenspeiler også hvordan man reflekterer over egen barndom, der minner er sterkt knyttet til sansene, den tause kunnskapen sitter i følelsene så vel som verbalisert kognitivt. 

En helhetlig forståelse av ledelse innebærer at mennesker påvirkes av lederes estetikk, utseende og også av deres kroppslige energi, utstråling og tilstedeværelse. Ledere må bruke sin intuisjon, magefølelse og kroppslige signaler når de leder. I-kroppenledelse utøves ved både å snakke, lytte, se og føle, og kommer til uttrykk gjennom utstråling, positiv energi og tilstedeværelse (De Paoli, 2023). Som forelder skjer dette ofte intuitivt; du setter deg ned på huk, snakker om hvorfor barnet gråter, blåser på såret, ser sammen på hestehoven – eller andre små hendelser som barnet opplever. 

Både i samspill med eldre barn og medarbeidere, vil en ekstra dimensjon til utfordringer med kommunikasjon komme ved bruken av digitale plattformer. Det paradoksale er at i en situasjon med avstand og mindre kontakt fordi vi ikke møtes fysisk, er det nettopp sanselig, følelsesmessig, kroppslig og mental tilstedeværelse som det er behov for (De Paoli, 2020). Ledelse i dag trenger mer tillitsbaserte, relasjonsbaserte og pluralistiske tilnærminger. Begrepet sosiomaterialitet handler om å se det sosiale og materielle helhetlig; at mennesket og teknologien er sammenvevd relasjonelt og former hverandre gjensidig. Smarttelefoner, nettbrett og PC-er har flettet seg umerkelig inn i våre liv, kropper, følelser, handlinger og væren. Vi er påkoblet det digitale døgnet rundt, også når vi møtes fysisk (De Paoli, 2020). Vi parallelljobber hele tiden, med de negative konsekvensene det har for konsentrasjon, konversasjon, kreativitet og effektivitet. Utfordringen nå er at utviklingen går raskere enn hva forskningen klarer å henge med på, og det betyr at alle bør forholde seg kritisk til hva som fungerer godt, og når. Ekstra viktig er derfor stundene med tilstedeværelse med barna, det er da de sanser, lærer, erfarer og utvikler seg, men det er også da du som forelder sanser, lærer, erfarer og utvikler deg best. 

Det er et behov for å utvikle reflekterte ledere på alle nivåer i dagens organisasjoner, spesielt når det kommer til kunnskapsarbeid. Også de som ledes bør inkluderes i ledelsesutviklingen slik at de kan forberede seg på å utøve ansvarlig selvledelse og effektivt nyttegjøre seg delt lederskap (Pearce & Manz, 2005). Noen stikkord for bakgrunnen til utviklingen av selvledelsesteorien er tidsklemma, overlapp mellom hjemme- og jobbsfæren, multitasking samt kunnskapsmedarbeidere med behov for autonomi i hvordan de utfører arbeidsoppgavene.

Selvledelse opererer innenfor konteksten sosialkognitiv teori, som hevder at menneskelig atferd best kan forklares gjennom indre påvirkninger (kognisjon),  ytre påvirkninger (miljø) og atferd. Sammen med selvreguleringsteori danner dette den såkalte resiproke deteministiske teorien: tanken om at enkeltmennesket selv har kontroll når det gjelder å sette standarder for sine egne prestasjoner (Glasø & Thompson, 2021). Viktige nøkkelfaktorer i selvledelse er innsikt i egen effektivitet, belønnende strategier og mestringstro. En leder som påvirker hvordan ansatte påvirker seg selv, utøver superledelse. Superlederens oppgave er å stimulere til og legge til rette for utvikling og utøvelse av selvledelse. Dette gjøres ved å oppmuntre medarbeiderne til å lære av egne feil, være kreative, løse problemer og stille spørsmål, i stedet for å gi dem alle svarene (Glasø & Thompson, 2021). Ved å kjenne din medarbeider kan du åpne for en stor grad av selvledelse. Når relasjonen er på plass, trengs det lite kontroll og ledelse. Tillitsforholdet ordner det meste. Spurkeland skriver: "Slike gode foreldre behøver ikke fotfølge sin unge" (Spurkeland, 2022, s.28). Dersom relasjonen svekkes eller pleies dårlig, oppstår det usikkerhet om barnas lojalitet til avtalt atferd. Supeledelse er en friere, ny form for ledelse som har mye med relasjonsledelse å gjøre. Den har fire utgangspunkter: belønne – sette mål – være rollemodell – påvirke tankeprosessen (Spurkeland, 2022). Coaching og veiledning er oppgaver for både ledere og foreldre. Det er flere overlappende mål for ledere og foreldre: at barna/ansatte skal vokse og utvikle seg, bli selvstendige og fornøyde, fungere godt i samfunnet, etablere gode produktive forhold, lære seg gode kommunikasjonsevner (Farrell, 2018). 

I møte med livets utfordringer, det være seg i relasjoner eller i møte med den digitale verden, vil barnet selv måtte løse situasjonene det kommer opp i, og selvledelse er dermed en nøkkelkunnskap for barn og ungdom å ta med seg. På samme måte som ledere må være dyktige til å praktisere selvledelse hvis de skal være i stand til å lære dette til sine medarbeidere, må foreldre beherske selvledelse: både fordi de lærer bort praksisen ved å være rollemodeller, og fordi du uten selvledelse ikke vil ha overskudd eller tid til å leve etter dine verdier og mål. God selvledelse skaper rom for å skape troverdighet, empati, energi og tilstedeværelse – via den gode samtalen, lytting, tilpasning og tilretteleggelse. Kort oppsummert i figuren under: 

• Oppsummert

  Både i utøvelse av lederrollen og foreldrerollen er hovedpunktene i autentisk ledelse essensielle, spesielt det å kjenne seg selv. En autentisk tilnærming til foreldrerollen, der du opptrer som "hel ved" og er bevisst egne og andres sterke og svake sider – og leder deretter – vil kunne legge til rette for godt samarbeidsklima også innad i familien. Relasjonell ledelse handler om å skape relasjoner, bygge tillit, skape energi og empati. Dette er igjen både årsak og virkninger av en tilstedeværende ledelse, der det sanselige og estetiske vektlegges. En annen viktig ledelsesretning er selvledelse. I møte med livets utfordringer, det være seg i relasjoner eller i kontakt med den digitale verden, vil barnet selv måtte løse situasjonene det kommer opp i, og selvledelse er dermed en nøkkelkunnskap for barn og ungdom å ta med seg. På samme måte som ledere selv må være dyktige til å praktisere selvledelse hvis de skal være i stand til å lære dette til sine medarbeidere, må foreldre også være dyktige til dette: både fordi de lærer bort selvledelse ved å være rollemodeller, og fordi du uten selvledelse ikke vil ha overskudd eller tid til å leve etter dine verdier og mål. God selvledelse skaper rom for å skape troverdighet, empati, energi og tilstedeværelse –- via den gode samtalen, lytte, tilpasse og tilrettelegge.

• Om forfatter:

  Tekst: Cecilie Bjørnstad Engblad, Jobber som prosjektleder og har mastergrad i ledelse fra BI og samfunnsøkonomi fra UiO.  Foto: privat Illustrasjon: Istock.com