Hvor modig er din strategi?

– I all enkelthet er det essensen av strategi. Men, vi ser at ulike organisasjoner har vidt ulike måter å jobbe med strategi på. Vi har kartlagt fire slike metoder, som vi kaller fire strategiparadigmer. Det er avgjørende for ledergrupper å forstå hvilket strategiparadigme som er riktig for dem og hva som er konsekvensene av dette.

– Jeg jobbet nylig med strategiavdelingen i et av Europas største telekom-selskap. De kom fra en hverdag med lange tidshorisonter, investeringer som varte i 15 – 20 år uten for mye utfordringer og lav grad av endring rundt seg. Dette kaller vi «Planning Paradigm», eller strategi som plan. Nå oppdaget de nylig at noe var i ferd med å skje. Helt nye digitale konkurrenter tok større del av verdiskapningen og fortjenesten. Ny teknologi kom stadig raskere og mange investorer var begynt å bli nervøse. Gjennom arbeidet vårt konkluderte hele strategitemaet med at de trengte et kraftig skifte til «Transformation Paradigm», eller en transformasjonsstrategi.

– I våre erfaringer med norske ledergrupper over de siste 10 årene, er det kun et fåtall som har en god forståelse for hvilken metode de jobber etter – eller burde jobbet etter. De fleste jobber med «strategien blir som den var i fjor», uten å tenke så mye mer på det. Dette er nå i endring, etter hvert som stadig flere leder oppdager at de trenger nye måter og nye metoder for å jobbe annerledes med strategi. De siste årene har vi sett stadig flere nordiske ledergrupper jobbe langt mer modig rundt sine strategiprosesser og strategiske veivalg. 

Ifølge Rangen skal strategi peke retning, gi fokus og hjelpe ledere og ansatte med å jobbe sammen mot et tydelig mål.

– Uten en strategi får man gjerne et uklart målbilde, man fortsetter med «mer av det samme» og opplever det som kalles «historisk fastlåsning». I dag opplever mange bransjer store endringer, det vi kaller bransjeskift. Fra olje til fornybar, fra bank til digitale banktjenester, fra fossil-drevne biler til el-biler. Dette er store endringer for de lederne som har bygget opp «gamle» selskap og nå utfordres. Da blir strategiarbeidet enda viktigere enn tidligere. Man trenger en transformasjonsstrategi, en strategi som løfter oss ut av en tradisjonell tidslinje og gir rom, ideer og finansielle muskler for nye satsninger.

– I 2013 ledet jeg en strategiworkshop med et av verdens største olje- og gasselskap. Den vedtatte sannheten var at «vi er et oljeselskap… og skal fortsette å være det». I det rommet stilte noen spørsmålet: «Hva skal vi gjøre med vind?». Dette ble starten på en reise hvor selskapet har endret seg betydelig fra «Planning» til «Transformation». Over de siste årene har selskapet både investert milliarder og tjent milliarder på nettopp vind-satsninger. Dette ville ha vært utenkelig for bare syv år siden. Men, i takt med skifte i landskapet er dette nå et nytt satsningsområde.

– For å forstå og utvikle nye modige og innovative strategier, trekker vi frem tre verktøy i de fleste strategiprosesser: Strategy Paradigms, Industry Shifts Map og Strategy Intro. De fleste ledere, toppledere, HR-ledere, interne fasilitatorer og endringsagenter ville vært godt tjent med å anvende disse verktøyene i sin lederrolle.

Rangen har mange gode råd til andre ledere for hvordan de skal få et mer solid grunnlag for å utvikle mer modige strategier for sin bedrift.

– Jeg mener det er lurt å jobbe visuelt. Unngå lange PowerPoints og Excel-ark, og etabler heller en visuell, interaktiv arbeidsmetodikk i tillegg til å bruke nye strategiverktøy for å skape nye strategivalg. Det er også en god idé å etablere en tverrfaglig strategigruppe – få med ulike fagfelt, fra ulike deler av organisasjonen. Dette er faktisk ikke bare ledergruppens jobb.

– «Get out of the building». Alt for mange sitter inne på flotte konferanserom eller innestengt på et høyfjellshotell. Kom dere ut og møt de som sitter lengst fremme og driver nyskapningen i bransjen. Besøk nye selskap og eksperter langt utenfor Norges grenser. I tillegg er det lurt å studere bransjeendringer; lange, dype strukturelle endringer som driver de grunnleggende sannheter og verdiskapning i bransjen. Når disse endres, sørg for å være foran disse endringene. Bruk nok tid til at ledelsen og styret virkelig forstår disse endringene.

– Til sist vil jeg anbefale å alltid lage en strategi som dekker «core, growth & explore». Du må ha en strategi for kjernevirksomheten. En annen strategi for dine kommende vekstområder og en helt annen for dine svært innovative, nyskapende forretningsområder. Sørg for at du har budsjetter og bemanning til å gjennomføre det som nå er tre parallelle satsninger på «core, growth & explore». 

Etter nærmere 20 års erfaring med strategiprosesser i norske og globale ledergrupper, har Rangen oppdaget tre ting som kjennetegner de som lykkes med strategi som transformasjon.

– For det første er de eksternt fokusert. De er nysgjerrige, og de følger godt med på hvordan verden rundt endres. For det andre evner de å lære sammen. De får inn ny informasjon, nye strategimodeller og innsikt fra andre bransjer. Sammen klarer de «oversette» dette til egen bransje og egen situasjon.

– For det tredje, de tør å lansere nye satsninger, ofte i helt nye markeder, uten å ha alle svarene og alle løsningene fullt ut klare. De er villige til å jobbe med høy risiko, stor usikkerhet og tilpasse underveis. «Hadde vi visst alt vi vet nå, hadde vi aldri vært modige nok til å starte, men for en suksess det har blitt», uttalte en toppleder nylig. Slik oppleves ofte modig strategiarbeid i praksis, avslutter Rangen.

Fire ulike måter å jobbe med strategi

De fire metodene:

Strategy-as-normal
2-3 års horisont. Lav grad av endring rundt oss.
Strategien blir som den var i fjor

Strategy as Planning
5-15 års horisont. Lav grad av endring.
Vi planlegger for en lang og stabil fremtid.

Strategy as Disruptor

2-3 års horisont. Stor, proaktiv grad av endring.
Vi skal snu verden på hodet.

Strategy as Transformation
5-15 års horisont. Hele verden er i kraftig endring.
Vi må snu oss rundt og omstille oss

Forstår vi hvordan verden rundt oss endres? 

1. What are industry shifts?

Industry shifts are deep, structural canges to an industry, industry norms or how an industry operates. Often, these take place over 10+ years before they fully materialilze. By industry leads and experts, these shifts are rarely taken seriously as they are “not how things are done in our industry”. Industry shifts frequently represent significant disruption to incumbents. Often, they are only really understood in retrospect. Examples include the internet in the media industry, digital and social in the photo industry, low-coast airlines, distributed energy paradigms, Uber in transportation, clean energy and electric cars in oil & gas.

Future-thinking, innovative firms can identify weak signals, invest to learn and develop new business models on major industry shifts.

2. List the top 3 – 5 industry shifts your industry is facing or expect to be facing in the future

#1

#2

#3

#4

#5

3. Place your 3 – 5 industry shifts into the industry shifts map below.

FIGUR 3: Har vi en robust strategi som tåler en usikker fremtid?

AMBITIONS

Rangens litteraturtips for de som ønsker å lese mer om temaet