Øyvind Grøndalen.jpg

I systemutviklingsprosjekter ser vi at man velger smidige metoder for minimere risiko og maksimere verdien gjennom en gradvis utvikling. Øker dette sannsynligheten for å lykkes? Ja, hvis definisjonen av å ikke feile er å levere på kost og tid. Det å levere på budsjett er vel egentlig en målsetning for selve prosjektgjennomføringen, og ikke et mål for resultatet av prosjektet. Det hjelper ikke om prosjektet leveres på tid og kost dersom ikke prosjektet ikke bidrar til økt verdiskapning.

Et prosjekt skal bidra til en endring; skal vi få økt verdiskapning må vi gjøre noe annerledes enn det vi gjorde i går!

Den viktigste årsaken til at mål er uklare eller at prosjekter blir for komplekse er at man ikke starter med å definere HVORFOR endringen er nødvendig. Uten å ha definert HVORFOR man trenger endring og hva man skal oppnå med endringen vil det være veldig vanskelig å definere mål.  For å lykkes med prosjekter er man avhengig av at ansatte er enige i viktigheten av endringen. Krever prosjektet at ansatte endrer seg i form av adferd og holdninger er prosjektets suksess avhengig av at ansatte er enig i at endringen er nødvendig. Utfordringen er at endring ofte utfordrer etablerte maktstrukturer og rutiner/ vaner. Vi mennesker er avhengig av trygghet for å prestere. Trygghet forutsetter forutsigbarhet, noe som betyr at vi må være forberedt på en annerledes morgendag.  I praksis betyr dette at det må skapes en felles tro på en ny og bedre fremtid for å lykkes med endringsprosessen.

Det å skape en felles tro dreier seg om å skape en bevegelse hvor «alle» går i samme retning og legger inn den innsatsen som fører til at endringen blir en realitet. Det å drive endringsprosesser er lederes ansvar. Det å lede dreier seg om å få følgere som tror på det du tror på. Ledere som ikke har følgere har kun autoritet i kraft av sin stilling og ikke gjennom at de evner å få ansatte til å gå i samme retning.

Det å lede endringer er i bunn og grunn relasjonelt. Det dreier seg om samspillet mellom lederen som prosessdriver og de ansatte. Det som formidles må oppleves som ekte, og det må gjøres personlig. Gjennom at ledere involverer seg og bruker av sin tid på å kommunisere med de ansatte signaliserer de at endringen er viktig. Er de passive så gir de det motsatte inntrykk. Når man står ovenfor en endring må ansatte få muligheten til å gå i dialog med de som beslutter endringen og ikke budbringeren. Dette krever at man som leder deltar på de arenaer som egner seg for dialog. Det er ikke krav at man som leder skal være tilgjengelig 24/7, men at man viser at man er en del av prosessen, og at man lytter til de ansatte. Et intranett kan være en arena hvor man kan kommunisere med og involvere de ansatte. Gjennom å ta seg tid til å besvare spørsmål viser man at man tar de ansatte seriøst, at man lytter og ikke minst at man er engasjert i dem. Involvering trenger ikke å skje i sanntid. Verdien av tilstedeværelse må ikke undervurderes når man planlegger en endring som får betydning for de ansatte.

Forpliktelse og innsats betyr ikke at ledelsen kun stiller seg bak prosjektforslaget for så å overlate planleggingen til eksempelvis IT som om det var et prosjekt for å oppgradere servere som skal planlegges. Forpliktelse og innsats handler om å engasjere seg og spille en aktiv rolle i planleggingen og i gjennomføringen. Prosjekter som ofte behandles som IT prosjekter er et godt eksempel på prosjekter hvor man ofte ikke går bak prosjektforslaget og stiller seg spørsmålet om hva prosjektet egentlig handler om. Prosjekter som skal resultere i en endring dreier seg som oftest om noe langt mer fundamentalt enn løsningen som skal implementeres. Det er veldig vanlig at en IT løsning utgjør en liten del av et endringsprosjekt. Vi snakker ofte om at den tekniske løsningen utgjør bare 20 % av prosjektet, mens den organisatoriske delen utgjør de resterende 80 %. For å lykkes er man helt avhengig av ledere som engasjerer seg og driver endringsprosessen.

For å endre retningen på hvordan organisasjonen utvikler seg er det elt fundamentalt å kommunisere HVORFOR og HVORDAN. HVORFOR gir ansatte en forståelse for viktigheten av endringen og hva toppledelsen ønsker å oppnå. HVORDAN fungerer som guidelines for de ansatte og gir de en forståelse av hva om forventes av de og hvordan de kan bidra. I endringsprosesser ser vi at mange starter å fortelle HVA de ansatte må gjøre annerledes. Som oftest gir dette dårlige resultater fordi når ansatte blir påtvunget endringer de nødvendigvis ikke er enige i eller forstår, vil de reagere med å motsette seg endringen.

Mange gjør den feilen at HVORDAN beskrives for lite konkret. Eksempelvis så vil initiativet «vi må samhandle mer» ikke gi ansatte de retningslinjene de trenger for at samhandling skal gi en merverdi. Tvert imot så kan slike beskrivelser resultere i motsatte effekter.

En konsekvens av at man ikke går dypere inn i et prosjekts betydning for organisasjonen er at man ender opp med å tildele midler for å gjennomføre prosjektet, men ikke midler til å realisere effektene av prosjektet. Resultatet er ofte et prosjekt som ikke bidrar til verdiskapningen. Tvert imot kan det skape mer frustrasjon og støy.

 

Topplederne som prosessdrivere

Å drive endringsledelse dreier seg ikke om å forsøke overvinne motreaksjoner eller innvendinger, men om å få de ansatte til å stille seg bak endringen.

Som tidligere understreket så må det skapes en felles TRO for å lykkes med endringsprosjekter. Det må lages en forestilling om en bedre fremtid; en visjon. Visjonen gir organisasjonen et klart bilde av det endelige målet; den beskriver hva organisasjonen vil være og hvordan «verden» den opererer i skal være. Dette er topplederes ansvar å skape en felles TRO og ikke et ansvar som overlates til de under. Å skape en felles TRO vil si å skape en bevegelse hvor man som toppleder har ansatte som tror på det samme. Når en leder evner å skape en TRO så er de også en leder som ikke bare har autoritet i kraft av sin stilling, men som får autoritet gjennom handlingene.

Ledere som hele tiden søker nye muligheter i et vanskelig marked vil ha bedre forutsetninger for å skape en felles TRO enn ledere som bare er opptatt av å ha kontroll på butikken.

Å drive endringsprosesser er enklere når man har ansatte som tror på det samme som en selv. Når det skapes en felles tro så tilsier all erfaring at endringene bli vedvarende. Når man bruker manipulative virkemidler som eksempelvis økonomiske belønninger erfarer mange at prosjektene ikke gir de ønskede effekter fordi man ikke får implementert endringen.

For å lykkes med endringsprosesser er det viktig å være klar over at vi mennesker lytter også til våre følelser når vi tar standpunkt til hva som er rett og galt. Derfor må ledere inspirere og appellere til de ansattes følelser når de skal skape entusiasme for et strategisk valg. Dette skaper visse utfordringer i forhold til hvordan man kommuniserer behovet for endringer; det kan ikke argumenteres kun med bruk av begrunnelser som kan kvantifiseres. For å få stor nok oppslutning om en endring må man som leder kunne appellere til det som føles riktig for den ansatte. Det som føles riktig for den ansatte baserer seg på et langt større datamateriale enn det de rasjonelle beslutningene tas på. Dette setter visse krav til hvordan ledere kommuniserer og handler over tid. Spesielt gjelder dette for endringer hvor graden av suksess påvirkes av i hvilken grad hele organisasjonen stiller seg bak.

HVORFOR bidrar til påvirke den følelsesmessige siden av vår beslutning i forhold til om vi er for eller imot endringen. Sagt på en annen måte kan vi redusere motstand når vi kommuniserer på en måte hvor mottakerne bruker begge hjernehalvdelene for å prosessere informasjonen.

Når en organisasjon gjennomgår endringer er særdeles viktig å skape en ro i organisasjonen. Ro oppnår en organisasjon når ansatte føler seg trygge. Ansatte som føler seg trygge viser større vilje til å bidra til endringen og ledelsen slipper å kjempe mot krefter som jobber mot endringen. Når ansatte føler seg trygge så har dette en positiv påvirkning på ansattes motivasjon og deres vilje til å bidra. Å skape trygghet er en viktige oppgave i det å drive endringsprosesser og skal ikke delegeres lengre ned i organisasjonen.

Skal man oppnå de ønskede effekter av investeringer som medfører endringer er et godt utgangspunkt for å lykkes å starte med å kommunisere i motsatt rekkefølge enn hva som vanlig. Vanligvis starter man med å kommunisere hva, deretter hvordan og tilslutt så begrunner man med hvorfor. I endringsprosesser skal man alltid starte med HVORFOR!

 

TEKST: Øyvind Grøndalen som er erfaren organisasjonsutviklingskonsulent og jobber med løsninger i skjæringspunktet mellom forretning, mennesker og teknologi. Han har jobbet 17 år i IT bransjen og er i dag ansatt i Acando som sr. forretningsrådgiver. Jeg er også styremedlem i nevnte selskap (fom mars 2015)